大型药企开启架构调整：辉瑞、罗氏...

来源 | 医药经济报

作者 | 歧正

跨国药企调整核心逻辑是什么

近期，彭振科回归辉瑞后不到一个月就宣布了针对辉瑞中国组织架构大刀阔斧的调整，成为行业的关注重点，其中六大事业部负责人全部竞聘上岗成为爆点。结合前段时间罗氏制药、晖致医药等公司的组织变化调整，行业的关注点转移到了带量采购、医保谈判带动下外资医药企业如何应对等问题。

医药行业大环境变化，跨国药企组织架构调整的核心逻辑是什么？如何看待各大公司的应对策略？辉瑞竞聘上岗是对行业既有用人规则的大颠覆吗？让我们从案例分析中抽丝剥茧，寻找转型真相。　

01

辉瑞中国复制全球架构

此次辉瑞宣布的中国组织变革要点有三：

第一，成立六大独立事业部，分别为医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗以及广阔市场。这一设置几乎是公司全球架构在中国的翻版，辉瑞全球在最近的重组后分成医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗、内科六大事业部。辉瑞中国不单设内科事业部的原因是，相应产品（主要是艾乐妥和畅沛）在中国销量有限，尚不足以支撑独立的事业部。广阔市场事业部则有中国特色，主要覆盖县域乃至更低级市场的医疗机构。不少头部跨国药企如阿斯利康、赛诺菲等公司，已经在实践中证明了广阔市场事业部策略的有效性。

第二，成立战略创新部。这也是辉瑞全球策略的延续。辉瑞全球增长策略的核心是由人员潜能释放、创新药物研发、走向市场模式转型、数字化制胜（主要是药物研发的数字化）和引导政策对话五块内容组成的“Bold Moves”，即大胆行动策略。战略创新部的设立与走向市场模式转型策略息息相关，该策略的核心是解决患者支付能力问题，这也是战略创新部的最核心使命。辉瑞剥离原研药、仿制药业务后，聚焦创新药特别是肿瘤和罕见病药物，这些药物价格极高，解决患者支付能力问题（医保、商保、慈善资助等）是产品上量的重要保障。

第三，企业官网报道没提但诸多报道中都有提到的六大事业部负责人将全部采取竞聘上岗制，所有在辉瑞当前岗位任职满24个月以上的员工可以竞聘，无需得到上级经理的事先批准。事业部负责人竞聘上岗，这在内资企业中相对常见。其中，最有名的是华为7000名员工大辞职重新竞聘上岗的案例。这种操作非常接地气，目的在于激活组织潜力。不过，国内药企几乎没有听闻有哪家企业采取这一措施，辉瑞作为一家跨国药企竟然迈出这一步确实令人佩服。

此前，辉瑞只有两大事业部有相应负责人，分别是负责抗感染业务总经理和负责肿瘤及罕见病业务的总经理。此次重组后，抗感染业务转入医院急症业务，肿瘤及罕见病业务分拆成肿瘤和罕见病两个事业部。这样一来，有四大事业部的老大位置放空。这样的组织架构调整对辉瑞中国高级管理团队的影响不会太大，彭振科作为非常资深的职业经理人，先后执掌百时美施贵宝中国、赛诺菲中国、赛诺菲健赞欧洲，非常熟悉中国文化和市场竞争环境，有足够的领导力和文化适应性来推动这样的组织变革。

不过此次架构重组必然会弱化此前组织架构中首席运营官和市场营销副总裁的角色，药企设置的首席运营官往往作为总裁候选人来培养，彭振科的加入以及六大事业部直接汇报总裁机制的设立，使首席运营官的角色变得微妙。同时，市场营销副总裁统管跨品牌市场策略的定位，也随着六大事业部的设立分拆到各个事业部，而失去独立存在的价值。两位老总的后续去向值得关注。　　

02

晖致拥抱数字化

与辉瑞架构变革同时被关注的还有不久前罗氏制药与晖致的新组织架构设置。罗氏新设中国产品管线策略团队，直接向罗氏制药总经理汇报；晖致则新设数字疗法和健康管理平台两个团队，均直接向晖致中国总裁汇报。

这两个调整都是对职能部门的调整，与辉瑞中国直接调整业务团队的动作相比要小很多。当然，晖致中国早在2020年公司设立之初就完成了对业务团队架构的重组，设立医院事业部、零售事业部和互联网医疗事业部三大组织，动作幅度非常大。晖致是从辉瑞剥离出去的普强与仿制药巨头迈蓝合并后的企业，大股东依然是辉瑞。从辉瑞和晖致的这些组织架构战略级举措可见，百年辉瑞尽管近年来在新药研发管线上出现挑战（其实所有缺失都从成功与BioNTech的新冠疫苗合作方面得到了弥补），但商业组织运营的战略高度与执行能力仍然没有其他药企能够超越。

罗氏新设团队的核心定位是公司战略制定、策略洞见与分析、产品卓越上市、疾病领域整合战略以及竞争信息收集分析，这些职能的主线是帮助罗氏制药与全球产品研发的沟通与对接，在罗氏利妥昔单抗、注射用曲妥珠单抗等重磅产品生物类似药逐渐上市的市场变化下，帮助罗氏中国更好、更快地引入罗氏全球的新产品。

晖致的举措很有创新探索、拥抱数字化的意味，在所有跨国药企里，晖致最具备探索数字化创新与转型的条件。与其他主流药厂定位创新药不同，晖致卖的就是仿制药、原研药，这些产品的利润空间会被逐步压缩到非常微薄。对企业来说，借助数字化提升运营效率、改善用户体验成为必选动作。晖致此前已经通过设立互联网医疗事业部探索了与医渡云合作互联网医院的路径，快速试错后，又很快调整方向到更具体的数字疗法和健康管理。对于拥有人才优势的跨国药企晖致来说，只要战略方向不动摇，就一定能找出务实可行的落地路径。

03

转型的核心逻辑在哪？

近年来，在国家政策、带量采购、医保改革的推动下，传统跨国药企依赖原研药物的商业模式不再可行，跨国药企也抛弃了带量采购政策落地之初认为“政策只是试水”的侥幸心态。除去少数如晖致这样定位原研药、仿制药的企业，大多数跨国药企都认清形势，坚定地转向创新药发展的定位。虽然战略方向清晰了，但创新药物研发动辄以十年计算，既有药物从全球引入中国市场也需要若干年时间，战略调整往往要持续数年，调整过程中的动荡在所难免。

对于定位创新药物的跨国药企来说，业务架构调整带来的影响并不大，此前多年把原研药当作创新药来卖而设立的组织架构模式在新政时代依然可行。主流架构要么是统管市场与销售的事业部制，要么是市场与销售分开、设立单独市场营销职能的架构，两种模式都有其合理性，跨国药企老总因人、因时、因势来设置相应组织架构，采取两种模式中的一种架构，或者两种模式的混合体或变体。

紧接着，新产品引进、市场准入、患者支付能力以及数字化几种组织能力也依次成为营销与销售能力之外最受跨国药企关注的组织设计领域。新产品引进不用多说，罗氏制药的中国产品管线策略团队就是一个典型案例，另一个案例如阿斯利康在事业部下专设NPP（New Product Planning，新产品规划）团队，有些团队NPP负责人甚至给到执行总监的级别，对新产品引进的重视可见一斑。

产品能否进入国家医保，进入医保后如何尽快完成产品进院，成为新产品上市后放量的关键，因而打通以往跨团队的各级政务、市场准入乃至大客户团队，成立联合的大准入团队，成为近年颇受跨国药企青睐的组织设计。这大概也是负责市场准入的边欣能够掌舵罗氏制药的时代背景，以往这个通路只对做过事业部副总裁的候选人开放。

患者支付能力的重要性与肿瘤药和罕见病药等成为创新药企主要研发方向有关，在国家医保之外，如何通过慈善公益项目以及商保合作等构建多层次的医疗保障体系成为关键。不过，支付能力的解决目前主要还是依赖国家医保，慈善捐赠则主要通过与大型基金会、协会等合作，这些能力不少都放在了政务或者准入相关的团队。少数跨国药企还有一些负责商保的岗位，也主要放在政务或者准入团队，辉瑞此次单独放在战略创新部，是较为创新的举措。

当然，数字化也是较受关注的领域。不少公司如阿斯利康、赛诺菲、默沙东等都设置了副总裁级别的岗位，统管数字化相关工作。不过对于定位创新药的跨国企业来说，数字化对业务的直接帮助不如前几种能力来得直接。期待数字化转型能在晖致这样的公司取得成功，反向给创新药企们提供更多的学习输出。