DRG项目专员如何实现与院长的深入沟通和持续对话

授权作者/左华

武汉大学MBA，1999年参加工作，先后供职于中美华东，赛诺菲-安万特，西安杨森、齐鲁制药等企业，历任销售代表，销售主管，销售经理，KA经理、销售总监及培训总监等岗位，始终专注于处方药医院营销，曾经获得过赛诺菲-安万特公司2005年度全球销售冠军。目前是一名医院管理咨询顾问，专注推动医院管理现代化，尤其是基于RBRVS的医院全面绩效体系咨询项目的落地实施。

最近一直在做DRG项目专员训练营，训练营的内容很丰富，其中很重要的一个内容就是互动演练，教大家与DRG在医院推行过程中相关的客户进行有效拜访，实现深入沟通和持续对话，这其中对于院长的拜访是最有挑战性的！有一位学员学习了DRG项目专员训练营的课程，兴冲冲地拜访某三甲医院的院长，探询院长对于接下来要实施的DRG付费改革及医院管理变革是否感兴趣，院长的回答是“到时候再说吧”，完全不感兴趣。学员问我，这怎么办？

首先我们要明确这是哪个城市的医院？因为不同城市目前DRG推进的速度不一样，相应的院长着急程度不一样，感兴趣程度也不一样。国家试点30个城市的医院院长应该是最感兴趣的，目前这些城市DRG推进速度最快，比如某中部省份试点城市，具体进展的时间节点如下：

2020年3月31日前完成二级以上医院信息接口建设。4月份开展小规模研讨，医院可自行安排到试点成功医院学习考察，医保局可能组织关于绩效、薪酬、财务管理的小规模培训。5月5日至31日完成权重费率谈判。6月全月进行调整优化。7月1日首批医院（三级医院）开展DRG支付，8至11月进行调整优化。11月1日第二批医院（二级医院）开展DRG支付。

从以上时间节点可以看到，这些城市医院院长对于DRG的话题当然会更有兴趣，对于试点城市也不是所有医院都参与DRG支付改革试点，通常也是部分医院参加，比如合肥市有11家医院参加试点，具体名单如下：安徽省立医院，安徽医科大学第一附属医院，安徽中医药大学第一附属医院，安徽中医院大学第二附属医院，安徽胸科医院，合肥市妇幼保健院，合肥市第一人民医院，合肥市第四人民医院，合肥市第五人民医院，中铁四局集团中心医院，安徽安化创伤医院。而云南昆明市对38家医院实行DRG付费试点结算，DRG结算的医院医疗费支出占全市统筹基金支出的60%左右，DRG结算分组及支付费用标准共有786组。湖北武汉市74家医疗机构参与DRG付费试点，基本涵盖了武汉市所有二级以上医疗机构及部分社区卫生服务中心，需要具体名单的同学可以后台留言发给您。

其次是省级DRG试点城市医院院长比较感兴趣，比如前天我们看到四川省广元市作为省级试点DRG的城市，在年初完成2019年度7家三级医院住院医疗费用按疾病诊断相关分组（DRG）清算后，自2020年1月起已实现了试点医院住院医疗费用按月 DRG直接联网预结算。试点医院可在广元市DRG付费智能管理系统中对本院出院结算病例入组情况、入组率、病案质量、权重、按项目付费与按DRG结算盈亏等情况自行查询，有利于引导医院合理收治病人，规范医疗行为，促进医院加强内部成本管控，提高医保基金使用效率。2020年广元市全面启动DRG付费方式改革，市本级所有定点医疗机构、县区二级及以上医疗机构全部按DRG付费方式进行结算，推进医保支付方式改革纵深发展。

最后是部分自发进行DRG付费试点改革的城市，没有强制的时间表，当地医院院长也感兴趣。除了和当地DRG付费改革推进的速度有关外，院长感兴趣程度和医院的级别及现状，还有院长的相关背景都有关系，通常夹心层的医院（何谓夹心层医院，请读者思考）会压力更大，或者经营状况不佳的医院会更有紧迫感，很多有创新思维，有想法的院长会把这次DRG付费改革当作医院跨越式发展的一次机遇，比如我2019年底去培训的四川省自贡市富顺县人民医院，他们医院因为在2018年刚刚从二甲升为三乙，院长对DRG支付改革就特别感兴趣，这位院长觉得一旦实施DRG付费对他们医院来说是“机”大于“危”，因为DRG是按照不同医院的级别确定付费的基础费率，三级医院付费的基础费率是大于二级医院的。

对于我们医药企业的DRG项目专员来说，不要指望目前这个阶段所有的院长都感兴趣DRG的话题，我们可以先选择感兴趣的院长进行拜访和沟通，我想随着DRG的继续快速推进，感兴趣的院长会越来越多。

院长不感兴趣还有一个普遍的原因是，过去国家卫健委出台了很多的政策法规，很多的政策法规最后也不了了之了，所以很多的院长得出的结论是：“船到桥头自然直”，没必要提前准备，甚至有的时候准备的太早，万一到时候政策变化，还浪费时间精力。对于持这种观念的院长，我每次做DRG培训时，都要大声疾呼，您醒醒吧，第一DRG付费改革是中共中央国务院2020年3月5日《关于深化医疗保障改革意见》中明确的事情，是必须要做的；第二DRG付费是“无法自然直的”，通俗讲，如果你不提前做好相关准备，到时候肯定无法应对！比如DRG付费对病案质量，主诊断的选择提出非常高的要求，这个不是一蹴而就的事情，需要从现在开始不断规范，不断培训，不同提高！再比如，DRG下需要做病组的选择，调整和优化，还有进行核心病组临床路径的优化，这些也是需要长期进行的工作。最后建议所有医院的院长，可以提前做好病组成本的测算，与相关城市已经有的支付标准进行对比，看看目前医院病组的盈亏情况，做到心中有数！

当然如果院长对你提出的DRG付费改革和医院管理变革的话题不感兴趣，还有更大的可能性是你和院长还没有熟悉到一定程度，所谓“交浅言深”，不是院长对这些话题不感兴趣，他是对你本人不感兴趣，觉得和你还没有到聊很深入的阶段，说的直白一点，他对你还没有到信任的阶段。我们知道信任的建立不是一蹴而就的，需要一个反复交流的过程，我们见客户也不是为了求得一次合作，而是一直合作！所以我们需要重新了解和评估我们的客户，做好充分的提案后准备下次拜访。还有就是，即使院长目前这个阶段对DRG的确不感兴趣，你也可以讲讲你的提案计划，告诉院长针对DRG支付改革，你可以为医院做些什么培训或者咨询项目，当院长到时候真的遇到相关困难，产生相关需求时，他一定会第一时间寻求你的帮助，他会说某企业的DRG项目专员之前好像提起过这件事情。从心理学的角度，这叫预知，就是用真相代替想象。纵然对方听不进去，到他自己发现真相的时候，他会想起你曾经的预知。

读懂客户的语言，才有可能去深入了解客户，我们要想实现与院长的深入沟通与持续对话，就要像院长一样思考，去读懂医院管理者的语言。我必须常常问自己，该医院处在什么样的竞争环境当中呢？哪些是他们的主要威胁？有人会问，对方一定有竞争对手吗？一定有的，不是外部的，就是内部的，除非身在红尘之外。客户想要摆脱什么样的现状吗？或者想要维持怎样的现状而努力吗？环境时时处于变化当中，不进则退，即便真的要维持现状，也需要一些力量的。我们也许就是那股力量之一。我们对客户究竟是不是重要，要看我们与客户看重的领域有没有关联。我们只要能够在任一领域与客户产生关联，那么我们的重要性自然就确立了。

DRG项目专员的工作是“皇冠上的明珠”，如何实现与院长拜访的深入沟通和持续对话是我们DRG项目专员不断的追求！如何建立院长的信任，需要能够和院长产生直接利害关系，利害关系并非孤独地存在，总是与某种特定的事情紧密相连，可以从两个层面着手，一个是临床服务层面，一个是非临床服务层面。临床服务形成以产品专业化学术推广为核心的利害关系，这种利害关系的主体对象是临床客户，以产品为基础，个人能力助力和拓展这一利害关系。非临床服务以非临床服务的项目作为载体，主体对象是非临床客户，重点解决市场准入问题，这一利害关系的建立更难，需要长期持续，值得长期经营，可以形成良好的个人品牌。无论产品、项目、临床和非临床服务，都有生命周期，有起有落，是一种动态的存在。利害关系必须能够随着这种人与事的结构改变而改变DRG是非临床服务的核心内容，部分DRG项目有一定排他性，不同的DRG项目形成不同的利害关系。单独的利害关系不具有传播性和延展性，一旦达到利害关系，不要停留，马上转向专业关系，让利害关系实现转化和延伸，非临床服务项目其实是给院长一个在全院面前帮你的理由。让合作项目持续。可以持续的，一定要应对双方或者多方预期的变化；人们的预期只会在动态中维持平衡，非临床服务项目可以让更多人介入，医院的管理层会不断变化的，比如分管药品的副院长通常一年一调整，让更多的人介入意味着更大的弹性和适应性。

DRG下非临床服务项目通常有三种类型：一是DRG下企业营销落地实施项目；二是DRG下临床部门实战技能训练营项目；三是DRG下非临床部门实战技能训练营项目。具体企业落地实施的项目可以有如下六个具体内容：

1、组织公司多部门参与的DRGs研讨会（销售部，市场部，大客户部，市场准入部，医学部，政府事务部），明确各部门在DRGs项目推进过程中的分工，我们知道对于企业的终极目标：是确保产品进入DRGs标准处理流程，包括使用本产品应该涉及的相关检查和治疗，而影响标准处置程序的部门至少包括五个方面：临床科室+DRG管理部门+DRG相关辅助部门+院领导班子+医保局医药服务管理处。把同一病种的用药方案全部罗列，其中与支付标准比，盈利病例的用药方案和亏损病例的用药方案对应，您会发现什么现象？盈、亏病例，那一类别的用药品类和数量多？将同样的用药品种筛选出来，比较盈亏两种病例不一样的用药品种。如果贵企业的产品是性价比高的治疗药物，请协助院长一起推动DRGs标准处置程序的建立，建立DRGs标准处置程序需要多部门的共同协调和努力！

2、针对关键岗位（临床科主任、医务处、药剂科、分管院长）的拜访，进行拜访话术的演练，同时拍摄标准版的视频，进行角色演练。DRGs企业培训的关键是教会营销人员学会DRGs语言，探询客户的需求，了解相关人员在DRGs推进实施过程中的角色和职责，明确每个相关人员在建立DRGs标准处理流程过程的作用和影响点，关键是如何拜访？拜访的具体话术流程，期望达成的多赢目标，关键还是怎么谈？

延伸阅读：医药代表的价值有多大？鸿沟理论告诉你！

在市场环境发生变化，尤其是面对带量采购等带来的行业冲击时，很多人心中都存在一个问题，医药代表未来的价值在哪里？ 今天大咪想从另外一个角度和小伙伴们聊这个话题，你会认识到医药代表的巨大价值所在。 大家有没有留意到，有一些新技术、新产品其实很不错...全文>>

3、结合企业的产品，进行DRGs评价下的临床医生推广策略创新的研讨和分析

- 如何帮助临床医生降低费用效率指数和时间效率指数

- 如何帮助临床医生提升DRGs组数，RW总数，CMI值

- 如何帮助临床医生提高治疗的病人中权重高的DRG组的占比

- 如何结合临床医生技术能力档案，提升临床医生诊治疑难重症的医疗服务能力

- 如何协助临床医生打通职业晋升渠道

   4、DRG与临床科室的学科建设培训及咨询项目

- 临床科室访谈调研，重点包括DRGs支付所涉及病种的相关数据

- 临床科室全员DRGs实施的培训

- 结合DRGs调研数据，进行学科规划培训和项目启动

- 指导完成第一轮的科室战略规划项目书（限定3个月时间完成）

- 合所填写的项目规划书，指出问题，共同探讨需要完善的地方（第5个月进行），要求重新填写（一个月内完成）

- 战略规划的科室集中培训讲解，分科室介绍，院领导参与，确定重点发展方向，给出具体的策略建议（第6个月）

- 结合DRGs考核数据，科室绩效二次分配方案优化

- 总结及分享培训

- 邀请重点合作医院科室到省内或者省外的参观交流，专业顾问及企业DRG项目专员陪同。

5、DRG下临床路径优化和学科建设项目

DRGs也有其局限性，一些不利影响包括低码高编的问题、医疗服务质量下降或服务不足等。医保、卫健委等主管部门将加强对医院的医疗规范、医疗服务质量与安全监管、医疗服务水平与效率监管等。而临床路径的制定，有助于医院将临床诊疗过程标准化，从而规范医生诊疗行为、确保医疗质量。临床路径的实施将很大程度上削弱临床医师的处方权，因此积极与医院方面开展临床路径制定合作，是良好的院企合作方式之一。学科建设是医院发展的核心内容。在按项目付费实施的现阶段，各医院的学科发展呈现“野蛮生长”的态势，往往是四面出击，各学科都发展，医院资源投入高度分散。结果是缺少核心发展方向，没有核心支柱学科。在DRG预付制时代，医院对成本管控的重视势必终结当前“撒胡椒面”式学科发展态势。因此，DRG下我们帮助医院找准方向、做好核心学科发展，是良好的合作切入点之一

6、DRG下绩效优化项目：医疗服务的绩效评价一直以来都是医院管理的核心问题。如何科学的评价医疗服务的能力、效果、成本和效率一直是学术研究和政策关注的重点。传统的三级绩效评价体系中的岗位绩效评价采用直接提取业务统计报表中的业务量指标和粗放的质量指标作为医务工作者的评价标准，存在一定的不合理性。而DRGs的相关指标正可以解决医疗服务绩效评价的许多难点。具体包括科室二次分配绩效方案优化项目，全院层面的整合DRG&RBRVS构建全面绩效项目等。

总的来说，我们对DRG项目专员的要求是非常高的，需要不断提升自己的通用和专业胜任力，这是一个持续学习的过程，同时还要不断根据政策变化，企业实际现状和需求设计相应的非临床服务项目，在落实和跟进的过程中实现企业的战略目标！

---

《DRG项目专员特训营》第一期和第二期受到广大学员高度认可，2020年5月28日-6月13日将举办《DRG项目专员特训营》第三期，通过12次课的学习，教你DRG实战技能十八式，欢迎加微信：zuohua0728 具体咨询。

MRCLUB原创作者招募中

数十万精准会员每日阅读，助您快速提升个人品牌，扩大在医药行业及社会化媒体的影响力！（详情请访问网站http://wemr.club）

医药代表 伴您成长！