客户管理的三层功力，你到第几层？

客户管理是医药公司商务管理流程中最重要的一环，终端用户对厂家所给予的服务能力、学术支持度、产品核心技术等的满意程度，直接关系到营销的成功与否，业务的持续长度。

在业务部门中，最专注在客户服务工作的肯定是销售团队，他们作为一线兵，直接对应客户需求，处理各种异议。

而作为给予产品商业策略和销售工作方向的市场部人员，应该如何做到更精准和有效的客户管理，通过增加客户粘度来直接扶持业务，支援一线销售呢？

客户分层的方式有很多，可以根据对业务的贡献量来分、根据学术抬头来分，根据友好程度来分，根据购买能力来分，根据所在医院等级或所在地区医疗水平来分......

产品经理可以依据公司业务特点，用自己的一套逻辑来做分类。把所有使用客户、潜在客户、接触中客户去做一个归类，有条件的用系统，简单的用表格管理定期与相关人员复盘，这都不是什么问题。

外企有很奇怪的现象，比如公司合规部为了规避商业风险，一定要有一个清晰地系统，根据客户的学术背景来做区隔，目的是付合理的劳务费。

但当问到产品经理，客户如何分层，他们往往只能模棱两可地表示，公司的分层是根据业务贡献量，给一个大致的区间范围。再往下问，每个区间有多少客户时，往往只对个别正在投资源的客户比较熟，却没有一个系统甚至都没有一个表格来通盘看看全国的数据。

分类的意义在于总结归纳，专家库的建立、学术投入管理的合理计算、向上汇报时清晰的逻辑、销售KPI的设定、都与客户分层的逻辑有强烈的连接。

一旦有意识开始做客户分层，客户管理才算真正的启动。没有细致客户分层，销售报需求就去盲目投预算，行业在投谁就跟风去投谁，这样的策略没有思路也必不长久，

在详细的客户分层后，就要去了解、挑选能合作的客户去接触。

面对面的拜访是需求探寻的基础，如果客户愿意直接提出具体的要求，产品经理合理地去执行，那么合作就达成了。对于一些比较特别的客户，想要进行学术合作，仔细分析他的个人背景、履历、发展方向、甚至兴趣爱好，了解他目前的痛点，给予帮助，这是比较难的。

器械产品经理Jeremy今年的客户管理目标之一，就是把李主任从普通使用者转化为忠诚使用者。

李主任是某大省内甲状腺外科手术量第一人，在很多学会都有任职，名利兼有了。主任平常习惯用2-3家的产品，基本上一大半的量都给了一个大厂家，10%的用量给了Jeremy的产品，他对产品并没有什么不满，只是合作习惯的问题。

几次拜访下来，能投给主任的大会讲课机会，日常的学术培训班，主任都愿意定期合作，但没有感觉特别能直击主任内心的感觉。

Jeremy在一次其他KOC的拜访中，认识了省内一家二级医院的王主任，得知王主任是李主任的大学同学。李主任而今是外科界的佼佼者，虽然已经身居省内一把刀，但特别重视同学情谊，对于其他也选择了甲状腺外科的同学，日常碰到什么疑难杂症，要把病人往李主任处送一送，他也是能帮则帮。

Jeremy立刻想到了办法，首先通过热心的王主任，了解到大致李主任目前在从事甲状腺外科的同学名单。以扶持基层医疗为出发点，举办以观摩李主任手术、聆听李主任讲课，顺便又可以追忆同学情的“甲状腺精英大师班”。

这样的提案汇报给李主任后，他非常感动和惊喜，也花了很大的力气，去准备培训班的资料和课件。

对于Jeremy来说，此法一石三，目标客户李主任是绝对增强了客户关系。同时也最快速度，网罗了省内一群KOC。对于他自己，也走进了一个更深关系网络的甲状腺外科关系圈，圈子进对了，业务就顺了。

所谓的战略合作，就是有战术和策略，无论接触客户分类的哪一级专家客户，都要有逻辑的去和客户交谈，有计划性的去让客户感受到你对他的重视。

产品经理与KOL的合作，最忌讳有一搭没一搭，有事求人巴巴去等去跑，没事的时候不把别人当一回事。

另外是做学术没有持续性和规划性，所有的合作不以品牌活动去推进，今天搞一期，明天搞一期，最终自己也计算不出来投入了多少资源。

客户管理是一个庞大的话题，有意识的开始做细做精去管理，有逻辑的开始有条有理规划，有目标的开始一步一步做客户升级。千里之行始于足下，大家一起努力！

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