产品DA成废纸，到底错在哪里？

中国的汉字很有意思，“忙”=“心”+“亡”，如果没有用心在忙，那么所谓的忙就是在自取灭亡。

而对应到我们市场部，这个灭亡，远远不止于自己慢慢没有竞争力，因为你的“亡”导致你负责的品牌过早的结束他的生命周期，那就罪过罪过了。

产品关键信息无法获得客户认同的原因很多，在真实世界里，往往有两方面截然不同的反馈：

1、市场部：业务人员没有足够的技能挖掘客户需求，进而匹配关键信息，阐述诊疗获益。

2、销售部：客户根本不关注市场部提炼的关键信息，与客户需求匹配度不高，或者循证研究证据级别不足，不足以赢得客户认同。

这两方面均是站在各自立场下，阐述的对立的实际原因，我们不妨交换一下阐述主体，即市场部如何让描述的患者肖像，提炼的关键信息更能满足客户诊疗需求，销售部如何提高推广技能更好挖掘客户现有的和潜在的诊疗需求，让关键信息更具价值。

这样一来，似乎就皆大欢喜了。

下面本文就市场部角色如何让品牌的关键信息更易被客户接受展开交流。

评价一个公司中央市场部的水平高下，最直观的就是产品DA。DA一般而言，会呈现两个对外的品牌信息，即针对目标客户的品牌定位及关键信息。

笔者留心发现，大部分制药企业的DA会告诉你：XX疾病治疗的一线用药、XX疾病伴XX的首选用药。但是关键信息与其他竞争产品对比，发现，其中部分关键信息存在重合的情况，即你说你这一块好，我说我这一块也好。

我们沿着DA的推广场景来分析下，首先目标受众为XX科的医生，他看到比较类同的品牌定位会不会产生共鸣：思考、好奇、疑问、认同等大脑反馈？再进一步，关键信息在代表传递时，客户如果听到其他厂家也同样告诉另一品牌具有类似患者获益，两两对比，客户会相信谁？

窥一斑可知全豹，通过以上case的分享，其实是想说明，关键信息的传递是建立在品牌在某一细分患者类型下，具有足够的差异化的可满足客户诊疗需求的信息。眉毛胡子一把抓，或者贪多都不可取。

很多产品经理在提取关键信息时，内心潜意识的会不自觉的贪多：一是想让更多的患者类型能让我们的品牌覆盖，二是担心如果不设定那部分可锁定也可不锁定的患者类型会影响销售。

但事实上，只有细分的患者类型才更具有说服力和可信度，也更易于客户认同。

引起患者类型不够细分的因素很多，除了上述市场部的问题外，其实往往还有循证研究的问题：

即大部分产品循证研究没有侧重，或沿用常规其他产品观察指标仅此，而未考虑该指标是否能体现自己品牌的差异化优势，从而导致循证研究结论市场部根本无法准确的去做患者细分。

究其本质，主要在于市场部是否对自己的品牌有足够清晰聚焦细分的定位。（这个问题讨论起来就没完没了了，本文不做探讨）

一则故事分享：

“一位画家画了一幅画，让人觉得不满意的地方做标记，结果全是标记。不久，他又用同样的画让人觉得满意的地方做标记，结果也涂满了标记。”

这个故事虽然讲述的是角度不同，呈现的结果不同，但归咎到根本，则是我们在接触一个事物时，是带着批判的底层逻辑还是认可的底层逻辑。

对应到我们负责的产品，若客户既往建立的就是学术的、专业的、治疗性的，则在获取有关品牌的任何信息时，就会正向的、信任的去审视，这样则可大大降低品牌推广的难度，反之亦反。

我们市场部人员不妨给自己的企业品牌和产品品牌做个定性判断，有了这个定性判断，我们在考量分析相关方（销售体系、医学体系等）时，就会更客观，也更利于我们做出更优的市场策略及更好的设定品牌提升与短期生意提升的费用匹配比例。

说到这，笔者有三感触：

1、品牌美誉度和影响力我们往往会正向的考虑，觉得是以0为基线逐步增长的，其实是个误区，笔者认为针对大部分国内企业，因为历史原因，现在转型做学术，基线应该是0或者负值。

在很多刚刚起步做学术的企业，品牌类活动的目的不应该写成提高品牌影响力，而应该改为修复品牌影响力或许更为贴切。

2、设定推广组合时，在分析市场时，一定要充分考虑品牌相关塑造类学术活动的比例，这一点是有别于外资企业的一点体会。

假设正常市场分析后，如果我们在外资企业，投放费用比例在20%，则同样的分析结论下，国内企业，应该考虑提高比例。因为它可能是影响你设定目标客户观念提升类活动执行效果的前置，让提高目标客户观念类学术活动的效能降低。

3、医学循证研究不符合营销逻辑。这几年CRO公司如雨后春笋般应运而生，真是给予国内企业在应对行业变革下的需求爆炸，但没有顶层设计、没有营销逻辑的医学循证研究又能在多大程度上影响客户的心智呢？

本文只提出几个针对性问题，供各位同道参考：

试验的目的是否明确？

这是这在某一临床指标上要作出权威性还是在某些指标上作出有效性？

如果要求权威性，则目标应该量化到发表某一级别杂志作为成果交付的主要标准。

如果要在某一指标上作出有效性，则需要和市场推广团队确认有效性是否有足够的客户处方驱动，或者医学部是否通过诊疗洞察预判未来会是主要的驱动因素之一。

患者类型是否精准？

这一点则需要和品牌定位中阐述的患者类型基本一致，试想如果我们设定的患者类型过大带来的结果是？（前已述），或者选择了一个跟品牌定位不匹配的患者类型，亦或者这次选一个患者类型，下次换一个类型。这样带来的结果一方面无法让学术推广形成合力，另一方面中间的时间成本不可估量。

试验主要观察指标是否具备诊疗洞察？

这一点想要说的是观察指标的如果为阳性，是否客户关注能帮助客户更好的诊疗患者，让患者获益？且其他品牌在这方面不足以和我们PK。当然一种情况是前瞻摸索式的另当别论。

除此之外，还有很多结合客户诊疗需要考量的因素。

以上就是笔者结合自己临床推广的体会泛泛而谈，总结起来：

1、市场、医学必须协同，形成合力，否则事倍功半。将市场、医学两个板块合并管理，设置市场医学部或医学市场部，可以从组织架构上有效解决这个问题，具体是医学驱动还是市场驱动，则从战略考量上需要明确。

2、很多时候，我们在忙的同时，却丢失了最重要的东西，思考和学习。要从会务型市场部向策略型市场部转型，将会务性质的事务逐步割裂或逐步引导销售部执行，市场部只就关键成功因素加以关注及引导。