当市场部开始不务正业......

none="shifuMouseDownPayStyle('shifu_qmi_021')" style="margin: 0.5rem auto;white-space: normal;max-width: 100%;font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" sans="" yahei="" border-box="" break-word="">

引言

行业转型期，企业对于营销专业人才的需求与匹配企业需求的专业人才缺失或不匹配的不对称之间的矛盾尤为凸显，且这个矛盾是处在转型期企业的普遍痛点。

一方面企业对于市场部的定位不明确、不清晰或者不准确，且对于市场部人员的基本素质没有市场思维的价值评估。

另一方面具备优秀市场部专业技能的人才主要集中在外资企业，体系模式差异导致这些人不一定敢、愿意去走出原有体系，或走出来了但因水土不服多不得善终。

这样的不对称性，导致出现了很多所谓“不务正业”的现象出现，笔者将所见所闻分享2点供大家共勉！

none="shifuMouseDownPayStyle('shifu_qmi_021')" style="margin: 0.5rem auto;white-space: normal;max-width: 100%;font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" sans="" yahei="" border-box="" break-word="">

 

1、推广团队陷入微观市场，疲于奔命

 

 

很多国内企业会设有独立的推广部，主要负责区域项目的执行及学术推广问题的处理。若将推广团队的主要关键工作做罗列，可以分为：

1、中央市场部项目执行；

2、KOL拜访；

3、区域市场费用的学术项目规划与执行；

4、区域学术支持等。

笔者认为其最核心的1和3，2为常规必须工作，是为其他几项服务的。其中不乏很多推广同事将第4条作为其工作价值最核心的工作在做，且不自觉。这当中可能有很多种原因：

1、公司对于员工KPI设计的引导性不清晰或不够，导致推广同事按照个人喜好选择自己的工作重点，这一条在国内企业表现会多些。

2、学术支持的事项往往短、频、快，更易获取成就感；

3、销售一线最关注的往往就是这，趋同性使然；

4、个人不具备市场营销的理论框架等；

5、领导不具备专业市场营销思维，对整个团队市场理念、文化未做到正确引导，导致推广没有足够的精力做更有意义的事等。

 

那么这样做有什么危害呢？

 

首先从财务角度来看。

项目支出的费用是在区域市场费用中一般比重最高的，学术支持属于日常维护，一般来讲费用占比不会太高，若重心不论从意识形态还是行为上偏移到了费用占比小的部分（非项目），将是对大权重费用的极大浪费。

其次从市场角度考量。

往往一个推广经理/专员负责少则一个市、多则一个大区，甚至片区，项目执行属于团队营销，是中央市场部通过宏观市场分析后针对目标客户中的一类客户设计的符合特定区域需求的策略指引下的项目。

这类项目覆盖客户多，能够在短时间内产生不错的学术信息、产品信息覆盖，而区域支持类属于微观市场范畴，是点对点、或者点对多点，疲于应付诸如这些事情，在有限的精力下如何保证团队营销活动的有力执行。

最后从团队配合上看。

项目执行看似简单，但是从中央市场部到区域，信息的传达、理解和优化，目标客户的选择细化、会后的评估和改进其实很复杂。

我们往往听到的销售团队反馈公司搞的某某活动一点用都没有，还耽误时间，劳民伤财，这很大一部分的责任就在区域推广经理/专员，诸如活动不匹配区域市场需求，没有跟中央市场部做充分反馈和沟通。

项目到区域的执行一般来讲区域是有一定权限的，包括覆盖哪些医院、哪类客户、名额分配等，将正确的事没有给销售解读清楚（项目生意短期和长期获益），没有选择合适的客户，给特定客户没有关键痛点的需求匹配等，这些有一条没有考量清楚，最后都不会有太好的结果。

none="shifuMouseDownPayStyle('shifu_qmi_021')" style="margin: 0.5rem auto;white-space: normal;max-width: 100%;font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" sans="" yahei="" border-box="" break-word="">

 

2、形式大于内容，俨然成了一场赶时髦的竞技赛

 

互联网+正在逐步改变着太多行业，医药行业是一个传统行业，近两年也有了巨大的变化，尤其是有了疫情这个催化剂。互联网医院、互联网药店、诊疗路径前移等导致以患者为中心的学术推广理念，数字化营销方式兴起。

 

以患者为中心的推广理念贯彻为例，这将是从产品管理上目标客户迁移的转变，是关系企业战略规划的。

当然我们也看到，以患者为中心的学术推广在部分大企业已处于Ing。其底层逻辑是对于以目标医生为目标客户的学术推广是否已十分到位或预估生意的增长与以患者为目标的学术推广对生意的增长哪个更大和更易获取。

 

接受新事物是保持企业营销进步的必备条件，但对于新事物的尝试市场营销的底层逻辑是没有变化的：即战略考量后作出方向上的把控、力度上的把控、时间上的权衡。

 

跟风贸然作出迅速调整，但调整只是局部调整，有悖市场营销的基本逻辑，均是不可取的。

 

因此而产生的生意获益即使有，也应跟其他营销方式对照，哪个获取生意更大，从短期和长期综合来来量化评估，即笔者经常强调的市场部是做选择题。

 

（以上列举当然不一定符合每一个企业的现状，因为处于转型期企业对于学术营销的推进千差万别，不可一概而论，故文中所言仅供各位参考。）

 

none="shifuMouseDownPayStyle('shifu_qmi_021')" style="margin: 0.5rem auto;max-width: 100%;width: 663.453px;border-width: initial;border-color: initial;border-style: none;box-sizing: border-box !important;overflow-wrap: break-word !important;">

回头看

 

回到文头话题，笔者认为 当下医药行业转型期的主要矛盾是：企业对于营销专业人才的需求与匹配企业需求的专业人才缺失或不匹配的不对称之间的矛盾。

主要表现在几个方面：

 

1、企业对于市场部人员的需求不清晰或者不正确；

2、企业对于市场部人员的需求形而上学，未结合企业实际状况；

3、市场部专业人才担心到转型期企业的择业风险（包括薪资保障、可能的水土不服、企业转型的决心等）；

4、大部分存量“市场部人才”不具备市场推广专业思维或对专业推广认知偏差；

5、部分存量“市场部人才”停留在市场活动部层面，对生意结果的关注度不够等。

 

如何解决呢？笔者认为有几个关键点：

 

1、学术推广转型要从战略层面评估且一旦确定坚定不移；

2、明确公司产品是否具备学术推广的条件（产品是否真正具备治疗价值）；

3、市场部人员需求一定要清晰且准确，若企业不具备足够的学术营销理念，则建议外请咨询顾问一起确定；

4、对于市场部专业人才需有层次性需求：结合战略/策略制定需求、推广执行需求两个板块考量，战略/策略制定属于顶层设计需求，必须高要求；

若无适合人选哪怕空着，由第三方服务公司支持也是个权宜之计；

推广执行则相对简单，只是需要注意的是必须在顶层战略清晰、策略匹配清晰的前提下，针对具体项目匹配合适人选，关键考察能力为执行力和学习能力。