如何连续三年把湖北市场干到全国排名第二的?(五)--高绩效辅导

如何连续3年把湖北市场干到全国排名第二的？（三）

如何连续3年把湖北市场干到全国排名第二的？（四）

作为管理者，培养员工的成长是我们非常重要的任务。如何培养员工的成长，我们有没有很好的方法呢？

思考一下，我们平时在家里是如何培养孩子成长的？在工作中，又是如何培养员工成长的？

绝大多数情况下，我们会以说教的方式告诉他们，遇到什么情况我们该怎么做，把我们的经验和方法传授给他们。

对于职场小白，我们这样做当然可以。但对于职场有一定经验的员工，这样做效果反而会打折扣。原因是：

1、当对方教你应该这样做，应该那样做的时候，会有种被指责的感觉，会让你反感，对抗。

2、一般情况下，当别人给你建议时，你都会下意识拒绝。因为你要保护自己，想要证明自己是对的，这是我们的原始基因决定的。

3、即便领导给我们的建议和方法是正确的，那么在执行的过程中，会不会遇到困难？当遇到困难，你会怎么做？

我们会很容易放弃，因为这些方法是领导给的。责任不在于我们，我们会很容易推卸责任。

相反，如果这些方法是你本人想出来的，当执行时遇到困难，你会怎么做？

我们肯定会想办法克服困难，因为这是我们自己想出来的方法，责任在我们自己身上。

记住：

1、如果一个人做事不需要承担责任，他就不会用心去做，也不会得到成长。

2、我们只会对自己想出来的方法，才有更强的责任感，执行意愿才更强。

刚做管理时，我也犯过很多错误，认为只要把自己成功的经验，复制给下面员工，就完成了管理工作。

我做夜访很有效，就要求团队所有人必须做夜访，我做小型学术活动很有效，就要求团队所有人必须和我一样来做。

为什么很多管理者喜欢犯这种错误：

因为，我们大部分管理者是因为自己的经验丰富，才被提拔到管理岗位的。所以，我们认为自己的经验和方法，是行之有效的，是放之四海都行得通的。

我们不曾想过，每个人都是不一样的，我们自己的方法不一定适合所有人。

经验可以借鉴，可以启发，但不要简单的复制。有时，员工自己的方法比我们的更好，更有效。

我发现工作中非常厉害的TOP sale，他们的方法很少是靠领导教出来的，大部分是自己摸索的，而且他们的方法还在经常变化。

那么，有没有很好的方法让我们来培养员工的成长呢？当然有。这次我们就谈谈高绩效辅导这个工具。

在培养下面员工的时候，这是我现在常用的工具，效果非常显著。因为是工具，所以完全可以学会，我们一起来看一下。

一

起源

高绩效辅导起源于英国，这门课程的开创者是惠特曼博士。

他当年在英国创办了一个体育俱乐部，俱乐部里面网球学员很多，所以教练不够。但滑雪教练有多的，惠特曼就勉强安排不会网球的滑雪教练，来教授网球学员。

令人意外的是：一段时间后，滑雪教练教出的网球学员，比网球教练教出来的成绩更好。惠特曼博士按照这个方向来观察和研究，就发明了高绩效辅导这门工具。

澳大利亚游泳冠军伊恩.索普，有一次获得冠军后，兴奋之余，把自己的教练丢到游泳池里面庆祝，结果发现他的教练根本就不会游泳。

为什么不会网球的滑雪教练可以带出成绩更好的网球学员？为什么不会游泳的教练可以培养出世界冠军的游泳健将？

因为他们不会，所以他们就通过提问的方式，让学员自己找出问题，自己找出解决问题的方法。而不是告知学员你该怎么做。这样反而更加有效。

所以高绩效辅导的GROW模型就产生了。

二

辅导前提

高绩效辅导的前提是：必须相信他人的潜力。

前面我们讲过，人的潜能无限大。只要他完成目标的意愿足够强烈，就一定会自己找到解决问题的方法。

三

优势

GROW辅导模型就是通过问一系列有效的问题，提高员工的觉察力和责任感，让员工自己找出问题的解决方案，从而达到高绩效。

它可以快速培养员工的成长。责任的主体在于员工，而不在管理者。

这样做的好处是：

1、员工有被尊重的感觉，因为老板会征求他的意见。

2、当员工自己想出来的方案被采纳时，他有被信任的感觉。

3、建立员工的责任感。让他知道，解决问题的主体是他本人。

4、可以激发他的潜力，大大提高了执行的意愿度。

尊重和信任是相互的，作为管理者也同样会获得员工的尊重和信任，这就是领导力。

所以说，高绩效辅导不但可以快速培养员工成长，也可以提升管理者的领导力。

四

GROW模型

1、 G：Goal（目标）

当员工过来征求我们解决问题方案的时候，第一件事我们应该问他的目标是什么，而不是直接进入问题解决方案的讨论。

在工作中我经常问的两个问题：

A.关于客情方面，你的目标是什么？

B.关于学术方面，你的目标是什么？

在这里我们可能要帮员工解决两个问题：

A.当他的目标不清晰时，我们要帮他理清目标;

B.当他很茫然，没有目标时，我们要激发他建立一个目标。

当然，目标要符合SMART原则，这个很简单，这里不做过多说明。

关于目标，我们经常问的有效问题是：

你要实现什么目标？

具体目标是什么？

有什么具体指标吗？

打算什么时间实现？

有两点我们必须注意：

A.不要评价他人的目标

一旦我们评价目标，他可能就会让我们帮助他定目标，这样的话，责任又回到管理者身上；或者他不认同我们的观点，就会发生争执。

B.目标一定是经过他本人认同，而不是管理者强加给他的。

只有他自己制定并认可的目标，他才会有意愿去达成。

当然，如果员工制定的目标过于保守，我们可以激励他，

让他的目标更具挑战性，但必须经过他本人认同。

2、R：Reality（实际情况）

就是通过问一系列开放式问题，让员工认清目前的现状，并让他清楚目前的实际情况和目标之间的差距。

关于弄清楚实际情况，我们经常问的有效问题是：

目前现状是什么？

哪些事情让你困惑？

你都做过哪些努力？

效果如何？

都和谁与此相关？

他们都持什么态度？

你如何知道这是事实？

这里有两个问题很重要：

A.你都做过哪些努力？

让他自己分析，我们不要来评价说他不努力，如果他自己意识到努力不够，这比我们指出来意义完全不一样，因为人通过自己反省，才会更加愿意改变。

B.你如何知道这是事实？

因为有时候人的判断是错误的，这个问题，可以让他反思，找出真实的事实。

G和R的目的是帮助员工搞清楚自己所处的状态，提高觉察力。

3、O:Options (选择)

选择就是让员工自己找出问题的解决方案，并选择合适的方案执行，而不是我们直接告知他应该怎么做。

关于选择，我们经常问的有效问题是：

A.你有哪些办法来解决这个问题？

如果对方能想出方法来，这很好。

如果想不出方法，我们可以给他提示，比如：

B.在相似或者相同的情况下，你听过或者见过别人用什么办法来解决这个问题呢？

这个问题可以让他扩展思维，还可以启发他向优秀的人学习。

C.还有吗？再想想看还有什么别的办法。

大家回想一下，我们平时在开会讨论问题的解决方案时，一旦前面有人提出1-2个还不错的方法，我们大部分人都会跟着说：不错，就按照这个方法来办。这就是思维的惰性。这个问题可以克服我们思维的惰性。

可以让员工穷尽各种各样的想法。有时候，最佳的方案就是这样思考出来的。

D.如果你怀疑对方的方法有问题，记住：千万不要评判。

一旦你评判了他的方法，他就会把责任推给你，让你帮他想办法。

遇到这种情况，我们可以问他：如果按照刚才你的方案执行的话，你觉得结果会怎么样？

让他自己分析，如果他自己分析后放弃该方案，和你直接让他放弃意义是不一样的。因为整个过程，我们要让他意识到，他才是责任的主体。

如果对方想不出方法，总是让你给建议，你该怎么办？记住，这个时候，他想把责任推给你。这个时候，我们可以问：

E.再想想你的目标，是不是你想要的？

如果他想达成目标的意愿很强烈，就一定会想到解决问题的方法。

前面讲过，辅导的前提是：相信他人的潜力。这个时候，我们需要做的是鼓励。

通过这一系列的问题，我们就可以让员工自己找到问题的解决方案。最后，当员工找到合适的解决方案后，我们要给予肯定和赞美，在这里可以用二级反馈的工具，塑造员工的正确行为。比如：

你真棒！你想到的方案我都没要想到，如果效果好的话，到时让你在团队做个分享。

我在《医药行业可复制的领导力》课程里面讲到过这个工具，最重要的是：

作为一个优秀的管理者，我们一定要把成就感给到对方，因为方案是他本人想出来的。这样，他才会更加有信心，有动力来执行方案，达成目标。

4、W：Will(意愿)

解决方案确定了，就需要执行。意愿就是我们执行的意愿程度。关于执行意愿，我们经常问的有效问题是：

你打算怎么做？

你打算什么时间做？

下一步的具体行动是什么？

通过这些问题，我们让他把开始执行的时间，具体的行动方案（第一步，第二步，第三步......）落实到日程表中。

最后一个问题很重要：在执行过程中，你还需要谁的帮助和支持？

这个问题可以让他把想到的困难和需要的支持都告诉你，你们就可以一起沟通，把所有问题都解决掉，为他的未来执行扫除障碍，增加他的信心和执行意愿。

杰克韦尔奇在《商业的本质》里面说过，领导者就是要帮助员工扫除前进中的障碍。

通过这四步，我们就完成了辅导的整个过程。

高绩效辅导的核心就是通过GROW模型，问一系列开放式的，有效的问题，提高员工的觉察力和责任感，从而让他们自己找到问题的解决方案，来达成绩效的。

高绩效辅导是快速培养他人成长的有力工具。

（PS：文末有关于李聪老师《可复制的领导力之高绩效辅导》的课程，里面有详细介绍，大家可以扫二维码，先免费试听哦！）