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浅议医院绩效薪酬管理闭环

绩效与薪酬管理是医院管理领域中难度最大的领域,非闭环系统无法发挥绩效与薪酬的激励机制。

华西医管所王晓冬
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绩效与薪酬管理是医院管理领域中难度最大的领域,非闭环系统无法发挥绩效与薪酬的激励机制。

四川大学华西医院医院管理研究所  王晓冬

一个良好运转的管理体系需要一个严谨的闭环,闭环有始有终,始终呼应,环环相扣。我们在实施医院绩效薪酬管理的过程中,也面临这样的问题,管理者往往感觉好像缺少些什么,感觉总有哪些缺憾,可能的原因也许是没有深入理解绩效薪酬管理的闭环到底是什么?闭环(闭环结构)也叫反馈控制系统,是将系统输出量的测量值与所期望的给定值相比较,由此产生一个偏差信号,利用此偏差信号进行调节控制,使输出值尽量接近于期望值。在管理实践中,最常见的闭环是PDCA循环,在这个闭环中,计划、执行、检查、处理都承担着非常重要的管理职责,任何一环的缺失,都将造成管理回路的缺陷,无法持续运行,严重影响管理效能的输出。

在绩效薪酬管理领域,也存在一个重要的闭环,除去基本的管理PDCA循环外,更重要的是体系框架的内容闭环。笔者认为,导向/战略、机会/资源、考核、核算/分配、调控,构成了科学、适宜的绩效薪酬体系闭环。

1.战略/导向

绩效薪酬管理的原点是战略,进一步说战略的核心是导向。没有明确的战略/导向的绩效考核体系是存在严重缺陷的,同时,战略/导向出现偏差的绩效考核体系也会造成方向性的失误,给医院带来严重的影响。传统以收支结余为考核核算方式的绩效薪酬管理模式,其本质是以财务结局代替绩效表现,其导向非常明确地指向了“增加收入,控制成本”,从财务结余的导向上无法体现公立医院高质量发展的内涵要求,即财务收支良好不等于高质量发展的内涵建设有效,财务结局仅仅是资源投入产出在经济层面的货币表达,无法体现质量、效率与公益性。

2.机会/资源

大多数医院在绩效薪酬管理体系中往往忽略机会/资源。机会与资源代表着被考核者创造卓越绩效成果的前提条件,“巧妇难为无米之炊”,是机会与资源影响绩效与薪酬结果的最好诠释。机会与资源的提供代表着管理层对团队能力的评估,同时也是绩效与薪酬管理全过程中体现公平性的关键环节。我们常常说的不公平,一方面有结果的不公平,另一方面也有机会与资源的不公平,我们很难实现结果的公平,但我们能够在提供机会与资源环节体现最大程度的公平。从医院管理实践来说,公平地提供机会与资源,也是摆在管理者面前的一大难题,如何通过评价体系科学地实现机会与资源的公平获取,而非均等获取。

3.考核

考核是对接战略最直接的表现形式,体现在考核的对象、内容、评价方式等等。很多医院用经济指标代替考核,在考核体系中无法突出核心的战略及导向,这都将导致绩效管理效果大打折扣。考核要素中最直接的体现是指标,最难设计的是尺度/标杆。指标纷繁复杂,尺度/标杆更是难以设定,最终将绩效指标结果与尺度/标杆进行对比从而形成量化考核结果,其转化的过程与方法,对管理者来说更是一项重大挑战。

4.核算/分配

形成科学的考核体系后,面临的另一个难题即是核算/分配。其核心就是将考核的量化结果转化为货币表现形式。传统以收支结余方式实施的核算与分配,即是将货币形式在考核、核算与分配环节进行合并,虽然避免了考核指标量化结果转化为货币的难点,但其忽略了相关的质量、效率等内涵指标,缺陷显著。从核算和分配的层次上看,模式多样,一种是医院到个人的核算/分配,一种是从医院到团队(科室或医疗组),再从团队到个人的核算/分配模式。在第二种模式下,如何避免两个环节导向的差异,是体现绩效导向或医院战略的重要命题。

5.调控

不是所有有价值的劳动行为都能精准量化。德鲁克说过,凡是不能量化的都不能管理,笔者认为这是基于传统工业、商业及服务行业而言,且存在替代量化或转化量化的可能性基础上的管理精髓。医院作为人类社会最复杂的组织体系,核心是临床医疗行为,但从价值补偿层面,仅仅对部分行为进行了经济性定义,如手术等临床操作。在临床工作中,医护还必须履行无法体现在价值补偿层面的职责与任务,如患者术前谈话、下乡支援等等。管理者必须以“柔性”及“统筹”的思维方式,处理大量的在价值补偿中无法体现的行为及结果,用计算器算出来的绩效奖金,永远不可能是最适宜和公平的结果。

综上,实现闭环对医院绩效与薪酬管理来说是必要的,也是极具挑战的工作,涉及到从宏观到微观、从战略到战术、从非经济性评价到货币性表达等多重转化。我们必须以系统性的视角,或者以更深邃的哲学视角审视我们的管理,重构闭环,最终实现医院的高质量发展。

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关键词:
薪酬,绩效,医院,管理

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