这些医药企业，架构调整了

▍来源/思齐俱乐部

▍作者/Felix Yao

大批药企，将迎架构调整

医疗体制改革逐步深入且趋于稳定，医保药品目录调整、国家药品集中采购、基本药物目录调整规则逐步明确，政策之间联动增加，促使医药市场竞争格局发生变化，创新药企业异军突起，仿创结合药企大浪淘沙，而传统仿制药企业则举步维艰。

中国医药工业的特色就是仿制，企业赖以生存于仿制药销售。无奈，医改加速，致使诸多药企战略转身不及时，造成困境。制药网数据显示，今年以来，已有十余家医药企业宣告破产，如重庆天生制药有限公司等。

破产原因诸如资金链断裂；有债务问题；员工纠纷，被法院列入黑名单；很大一部分都是因为企业战略失当，导致经营难以为继。

仿制药企业面临的窘境

1、企业战略不明确

著名仿制药企业T司战略失当，核心产品失控，被列为极易破产企业名单。该分析使用了来自信贷风险监控公司CreditRiskMonitor的数据，该公司使用FRISK评级来计算公司破产的可能性，该评级指标基于诸如信用机构评级、股票波动率、财务比率、众包用户数据等多个因素，其中T司被列为极易破产公司之首位。

可见，战略失当对仿制药企业影响极大，全球仿制药老大也难逃一劫。

 

2、创新药销售占比低

按照创新药和仿制药销售比重分类，目前中国药企主要为传统创新药企业，新型创新药企业和仿创结合药企。

传统创新药企一般以外资药企居多，经历百年历史，类似辉瑞、诺华等；

新型创新药企主要为本土创新药企业，创立时间不久，商业化程度不高，例如信达生物等。

仿创结合药企目前占一大部分，企业尚未完成战略转型，仿制药销售收入占总体营收比例较高，而创新药还尚未真正发力。

仿创结合药企目前最为艰难，受政策影响和创新药研发进程缓慢等因素制约，处于前有狼，后有虎，夹到中间，相当难受。这一类药企寄希望通过架构变革增加竞争力，促进营收的需求最大。

3、创新药管线布局不合理

过去，大部分仿创结合药企第一代领导人成功完成原始积累，以营利为导向，以市场为需求，以市场容量为参照，关注盈利速度，在较短时间内打造过十亿大品种。

这些企业不需要像传统创新药企（外企）一样，进行研发管线布局，或进行长期研发管线研究分析，最终会出现很多仿创结合企业管线上产品寥寥无几，很难形成合力。

仿创结合药企如果没有竞争力的创新药研发管线，那么组织架构，营销能力，渠道实力等因素对企业营收影响甚多。

仿创结合药企组织变革五大考虑因素

作为药企领导者在进行组织架构变革过程中应该考虑如下因素：

1、三化是趋势。

医疗体制改革对药企运营造成挑战，制药企业组织架构变革呈现专业化、偏平化、效益化趋势。

专业化确保企业保持行业竞争力，偏平化加速企业应变政策环境变化，效益化确保目标实现且低成本考量。

例如，两年前，辉瑞七人以下带人经理均调整为业务贡献者；又如诺华肿瘤市场总监带高级经理，取消市场经理职级，既偏平又节约成本。

2、纵横相交形成产品线矩阵。

明确企业治疗领域特色及定位，纵向建立梯度分布的企业产品线梯队，横向形成创新药、独家品种、仿制药、中药矩阵。

然后，力争通过几年时间，打造一款20亿爆款领军品种，几个10亿大品种，多个5亿常规品种和数十个过1亿的潜力品种。例如，正大天晴产品线梯度矩阵，持续涌现现金牛产品。

3、未来竞争是管线竞争。

成功的管线研发战略助药企致胜十年乃至更长。优先考虑企业未来管线创新品种销售模式，考虑管线产品与企业现有治疗领域特色结合，巩固企业治疗领域优势地位，为管线新品上市奠定基础。

例如全球TOP5药企（全球管线）均专注于肿瘤、免疫等未被攻克疾病治疗领域，从辉瑞产品管线可以看到，不断加强肿瘤、免疫管线投入。

4、数字化红利仍在冰山下。

除了管线竞争，数字化营销亦是趋势，提前布局数字化营销多渠道，抢占医药数字化政策红利。

例如恩华入股“好心情”，后续获得更大融资，同时启动企业自创麻醉数字化营销平台-“医华”。

5、变是为赢。

稳健变革，帮助企业业务成长，根本性变革对企业带来消极影响。考虑业务稳定增长的基础上，进行组织架构变革，符合医药企业竞争需求。例如辉瑞每两年进行一次组织架构变化，帮助其释放组织活力，但是抗感染、心血管等优势领域保持相对稳定。

仿创结合企业组织架构变革方向

药企组织架构变化涉及方方面面，企业需要结合自身优势、治疗领域产品组合、营销实力以及人员能力等多种因素，综合考虑不同组织架构对企业业务积极推进。对于企业经营模式，大体为以下两种：

1、以招商为核心企业：

“变革中前进”是这一类企业的显著特点，招商优势非常突出，仿制药尚未形成一定规模。而招商要突出渠道优势，弱化市场功能，对招商产品学术支持即可。

而企业的创新药成立独立业务部门，按照创新药推广模式进行布局，这一变革已经有成功案例，三生制药在创新药业务部设置方面就卓有成效。

2、直营业务为核心企业：

对于直营业务为主的仿创结合药企，由于部分创新药商业化，既往有一定的直营基础，在设置企业组织结构过程中比较重视突出治疗领域优势，形成一定的品牌效应。

以创新药为推广核心，带动仿制药形成一定治疗格局。目前国内几个头部大企业均完成了组织变革。

 

无论企业架构如何变革，都要把人的因素，放在首位。对于核心管理岗位，人才是保证架构释放积极效能的有力保障，一旦缺失人的因素，将降低组织架构变革成功几率。

此外，也要考虑在组织变革中被动选择的员工，对这一类员工的妥善安置，也将彰显企业以人为本的精神。

年底到了，药企何去何从？