前进还是撤退，阿斯利康的基层战事

过去的近一年时间里，阿斯利康中国作出了多次架构调整，县域业务首当其冲。

除了部分疾病条线的拆分和合并外，阿斯利康对庞大的县域业务重新做了梳理。2021年11月，阿斯利康拆分及县业务，按肿瘤业务与非肿瘤业务划分，一边将及县肿瘤业务合并进肿瘤事业部，另一边又将及县慢病业务和零售、社区、飞鹰业务整合，新成立全渠道事业部。

对于阿斯利康的这一系列架构调整，外界普遍认为这是其在集采落标和医保降价的大环境下，不得已采取的战略性“撤退”，撤退的重心就是县域市场。及县业务拆分、团队主要负责人变动，这些似乎是摆在台面上的“佐证”。更有媒体称，这是阿斯利康基层战略的“溃败”。

毫无疑问，基层战略是阿斯利康中国过去10年的发展主线，也是这家跨国药企最独特的标签。那么，这轮架构调整和人事变动，是否意味着战略层面的转向，新成立的全渠道事业部会怎样运行，是单纯的部门合并还是会有业务上的融合与创新，带着这些疑问，我们和阿斯利康中国副总裁、全渠道事业部负责人刘谦聊了聊。

△阿斯利康中国副总裁，全渠道事业部负责人刘谦

从高空播种转向精耕细作

阿斯利康的县域团队成立于2015年，是最早布局基层的跨国药企之一。

成立之初，这支团队不过数百人，但从2019年开始，随着国家对分级诊疗的重视，广阔的基层市场成为各大药企的兵家必争之地。阿斯利康凭借着药品更多和起步更早的先天优势，迅速扩编，到2020年，县域团队已经覆盖了全国28个省的1850个县。

即便到现在，阿斯利康依然是唯一一家让县域代表全部驻扎在县城的外资药企。刘谦告诉八点健闻，过去3-5年的深耕，最大的收获并不是卖出去了多少药，而是让阿斯利康对中国的县域市场有了更精准的认知，大到县域的人口、经济、医保政策，小到当地的医疗环境，就医习惯，而这些认知都是在无数次尝试中摸索出来的，不存在于任何一家咨询公司的数据库里。也正是基于这样的洞察和认知，才会有这一次县域业务的调整。

△刘谦摄于出差途中，如今县城并非人们想象中的经济条件落后。

“我们最主要的还是会在业务模式上有所调整。过去我们都觉得县里比较落后，经济条件受限，所以我们更多的是从解决患者经济负担出发，或者和当地政府合作，希望相对快速地提高当地的医疗水平和用药水平。这样做虽然有效，但还不够。”

刘谦举例说，过去常见的场景是支持县政府的疾病筛查和诊疗一体化管理的项目，也邀请省市大医院专家到县里讲课，通过这种方式来助力提升基层医生的诊疗观念。但后来他们发现，虽然卫健委和县医院积极推动，下面的医生回去后还是不敢用新的诊疗手段，没过几天就会退回到老路上。他把这种模式称之为“开着飞机在荒山上播种”，虽然一天能撒几千亩地，但种子的成活率很低。

“医疗还是一个挺严谨的领域，它并不像我们想象的那样，靠着政府项目和专家背书就能改变的，基层的医生还是需要和他保持定期的交流，传递学术观念，其实这也是在城市医院的学术推广模式。”

刘谦表示，为了把“高空播种”变成“相对精细的人工耕作”，阿斯利康会采取一些策略上的调整，加强学术推广，特别在市场潜力大的县精耕细作。

“这不可避免地会涉及到公司县域业务的布局，以及相应的岗位调整，但绝对不是外界所说的‘战略撤退’。县域市场依然是阿斯利康的重要阵地，你可以理解为，我们想精而透地做点事情。过去布局的县依然会有人驻扎，以确保药品的可及性。阿斯利康的产品价格已经很接地气了，绝大多数也在医保和基药目录内，非常适合基层市场的药品需求。”刘谦表示。

药品零售的本质是服务

除了县域市场以外，零售业务也是全渠道事业部成立后要啃的一块硬骨头。

过去几年，随着国家集采政策的扩面以及医药电商的崛起，线下零售药店腹背受敌，处境越发艰难。作为全渠道事业部四个业务单元中体量最大的板块，如何提升零售端的业绩，是刘谦接任全渠道事业部负责人后思考最多的话题。

“如果患者到药店只是有目的地去买药，发生的只是一个交易行为，零售药店只是作为卖药的一个渠道，那做这么一个动作就想持续赚取高利润，道理上是说不通的。零售药店现在发展速度放慢，本质上还是模式出了问题，必须去思考怎样才能给患者创造更大的价值，特别是一些线上交易取代不了的价值。”

在刘谦看来，零售药店主打的是慢病药品，应该在慢病管理上寻找突破。现在有很多零售药店也在讲“会员管理”，但仅仅靠给患者发嘘寒问暖的短信，以及在药快用完了的时间提醒复购，还远远算不上是合格的慢病管理。

“我们现在提出的思路是，赋能零售药店成为患者在居家和社区卫生机构之间的中转站。对于慢病患者来说，3-6月去一次医院，那么在平时，如果有些不舒服，想咨询，或者做个简单的检查，能不能通过药店这个终端来解决？中国人其实不太愿意去医院的，那你为什么不做成大家愿意常来的“轻医疗服务”网点呢。”

这话说起来简单，做起来却不容易。大部分零售药店，出于成本和业务范围考虑，不会配置专业的医疗人员，自然也就无法承担医疗咨询和慢病服务。这时候成立全渠道事业部的作用就体现了出来，通过内部的资源协调，阿斯利康希望支持推动社区卫生机构和零售药店的联动，从把慢病管理从离家一公里（社区医院）推到离家一百米（药店），满足患者家门口的问诊需求。

刘谦表示，这一模式正在试点推进的过程中，如果成功，将会是阿斯利康从机制创新倒推模式创新的又一成功案例。

从最基层发现患者

相比于及县和零售业务，社区和飞鹰，一个扎根在城市的毛细血管，一个覆盖农村的偏远角落，都是更为基层的医疗诊疗单元，也带有更为基层的个性标签。

诊疗能力的断层是基层医疗机构的通病，尤其是在乡镇卫生院、村医务室这些远离城市的第三终端。过去一年，刘谦出差上百次，跑的大部分是诸如贵州黔西县这样的边远地区。在这些地方，尽管物质生活水平提升很快，但依然能看到因为糖尿病治疗不当而失明甚至截肢的患者。

“从我们的观察来看，到乡镇卫生院这一级，它的诊疗能力比起20年前甚至是退步的。医生知识高度老化，也就能简单地看个头疼脑热或处理下伤口，连糖尿病、高血压这些最普通的慢病都不主动治疗和管理，只会续方开药。”

背后的原因当然是多种多样的。病人都往县医院甚至三甲医院跑，乡里待遇差招不到合格的医生，基层老百姓健康意识淡薄等等。这些看起来都是困扰医改多年的老大难问题，但无论是从国家强基层的政策出发，还是站在保障老百姓生命健康的角度，这样的状况都需要尽快改变。

阿斯利康的策略是借助互联网，支持推动基层医生的内容教育。刘谦认为，一个村医和一个县医院的主任医生，他们对知识的需求是不同的。县医院这个层级的医生，需要了解疾病和对应药物的机理，以及比较前沿的治疗理念。但对于一个村医来说，他只想知道，这个病症状是什么，用什么药治，会有什么效果以及副作用。“但现在绝大多数的线上医疗教育平台，都在做讲临床试验的学术推广，这两者之间有巨大的知识鸿沟。”

同样的，这件事在全渠道事业部成立后也会变得更容易一些。及县慢病、社区、飞鹰这些部门打通以后，这些基层医疗机构的医生教育和产品推广就能连成一体，配合国家医共体、医联体的政策，让县医院专家从临床操作层面为基层医生答疑解惑。

对阿斯利康来说，这样的尝试也有利于基层市场的深度开拓。举例来说，中国光糖尿病患者就有1.2亿左右，但真正进行治疗的还不到三分之一。剩下8000多万名患者，不少就散落在医疗资源相对贫瘠的农村地区，阿斯利康希望能够通过帮助提高基层医生的诊疗和慢病管理能力，来真正惠及到这些基层患者。

中国基层医疗大有可为

从1月1日正式成立至今，全渠道事业部已经平稳运行了两个月的时间。

从规模上看，它是一个超过3000人的大事业群，几乎囊括了阿斯利康除城市核心医院以外的所有销售渠道的除肿瘤以外的全部产品，占中国区总销售体量的三分之一。按照刘谦的估算，如果一切顺利，整合后的全渠道销量会比去年有明显的增长，人均生产力也会超过其他市场。

刘谦的乐观来自于部门间的整合效应。全渠道事业部所辖的及县、零售、社区、飞鹰四大部门同属于“大基层”的范畴，业务场景相似，能够调配的资源也更多。与此同时，基层业务的痛点大同小异，无外乎诊疗能力薄弱，治疗观念陈旧，缺少慢病管理工具等，这也意味着一旦某个部门有了新的创造发明，就能为其它部门所用。

“能够整合在一起去做各个渠道比较通用的东西，这是成立这个事业部很重要的原因。我们还是想把这个模式跑通，来证明基层的渠道它不仅有可为，而且大有可为，相比已经杀成红海的城市市场，这儿还是一片蓝海。如果这次开荒成功了，对整个行业都会有很大的推进作用。”

对中国基层医疗的投注从来不缺回报。不久前，阿斯利康公布了2021年财报。过去这一年，阿斯利康在中国实现了60亿美元的收入，在所有外资药企中排名第一。从占比来看，阿斯利康中国区收入占到全球总收入的16%，这一数字同样遥遥领先于其它跨国药企。

调整是为了更好的出发，至于这条路能走到哪里，现在下判断都还为时尚早。但是回过头来，就像阿斯利康过去的数次“开荒”一样，不论成败，它总是在推动这个行业朝正确的方向前进。