中国医疗器械的新航海时代

一年一度创投圈盛会如约而至。2025年12月2-5日，由清科控股（01945.HK）、投资界主办，汇通金控、南山战新投联合主办的第二十五届中国股权投资年度大会在深圳举行。本届大会集结逾千位顶尖投资人、领军企业家，打造兼具深度洞察与互动活力的“创·投嘉年华”，致力成为观察中国科技创新的窗口。

本场《创新医疗器械的新航海时代》圆桌讨论，由山蓝资本合伙人顾胜寒主持，对话嘉宾为：

慧创医疗董事长、首席科学家 汪待发

益佳达医疗创始人、总经理 朱逸晨

以下为对话实录，

经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

顾胜寒：各位嘉宾大家下午好！很高兴今天有机会参加这个会议，我们这场圆桌更多是针对医疗器械的创业投资、企业发展、微观的生态做分享和探讨。

我先介绍山蓝资本，我们是专注于医疗器械领域的早期VC资金，这十多年投资了一百家医疗器械公司，基本上覆盖了心血管、骨科、脑科学、泌尿外科各个细分赛道，也覆盖了各个医疗器械科室。有幸邀请到了慧创医疗和益佳达创始人，请两位做自我介绍。

汪待发：慧创医疗做光学脑机接口领域。前面报告中也提到，脑机接口非常热，我们也是整个赛道里估值最高的几家企业之一，过去两年完成了三轮融资，虽然是资本寒冬，依然实现了每年100%的估值增长，也感谢山蓝资本一直对我们的关注。

朱逸晨：益佳达医疗是一家专注于泌尿和盆底健康领域的平台型企业，成立于2021年，至今已完成了4轮融资，非常感谢山蓝资本一直以来对我们企业持续的关注和过去的投资。

顾胜寒：两位创始人都比较谦虚，没有太多的介绍个人履历，我补充一下，今天邀请的两家企业刚好也代表了两类最常见的不同类型背景的创始人，汪老师是清华本硕博，后来自己下场全职创业，他也是我们碰到的科学家背景、教授背景的创始人中最接地气、最懂产业的。朱总是典型的MMC跨国公司产业背景创始人，朱总从全球最大的泌尿外科龙头公司波士顿科学到国内泌尿外科代表性企业，再到自己出来创业，近20年一直专注于泌尿外科领域。所以两位创始人代表了两个典型的背景。

第一个问题，两位创始人都是一直在自己所擅长的领域开展创业，创业过程中是如何结合自身的背景、优势，来打造公司差异化产品管线、差异化竞争优势？这个问题请更多从产品、技术、差异化角度来分享。

汪待发：很多人说你为什么选择的第一个产品是成像，我的回答是，这个选品是我从2004年做毕业论文开始，一直到当老师，过程中我一直做这个研究方向。2016年才创业，我们当时做产品布局的时候，是没有办法选择的，过去那个时候，大家更关注进口替代、成熟产品国产化的逻辑，所以并不能得到很多投资人认可，主要是大家觉得这个太累，理解起来太辛苦，也让我们回答了很多问题，技术的临床价值在哪里、哪些医院在用，你对标的产值有多少、没有共识、没有指南，是不是一个靠谱的技术……所以对我们来讲，融资一直是很痛苦的事情，一直要去讲对标不那么美好的故事。

但是很幸运，在资本的浪潮中，我们还是赶上了发展的过程，享受红利，还是有一部分投资人对我们的技术认可。但我发现，我们一不小心做了一个非常原创性的产品，因为国外在这个领域也是刚刚起步。

我们咬牙做的时候发现基本没有什么竞争对手，而且细分市场在增长，慢慢做成了行业第一品牌。我们在1000多家单位示范应用，都是头部单位，像301、协和都是我们用户。过程中很多专家基于我们的平台，发表了600篇论文，形成很强的口碑，这个过程中我们在技术上也形成了差异化，因为我们解决了亚洲人的问题。我们一不小心发现，我们好像比全世界所有同行都做得靠前，于是就有了支点。

而且大家做别的科室时发现，有很多解决方案、很多疾病，医生没有好的办法和工具，但是我们的手段有可能成为他解决重大疾病的非常有潜力的工具，所以很多专家非常感兴趣。当中也有很多插曲，有一次一个投资人问，你这个技术靠不靠谱，因为他兄弟在大医院治病，反馈的结果是这个兄弟说不靠谱，那肯定不投我们。结果三年后，这位兄弟就买了我们设备，就三年时间，很好玩。这个过程中我们也感觉到很激动，就慢慢形成了差异化。

当然后面我们围绕技术平台开始做拓展，以这个为中心在画圆，慢慢布局重大疾病治疗产品，也获得了很多投资人认可，所以还是蛮幸运的。在非共识的条件下默默坚持也是蛮有意思的一件事情。

朱逸晨：我从大学毕业之后一直是在泌尿领域，也不可能跨出这个行业。泌尿外科未来发展还是充满非常大的机遇，可以说是相对被低估的赛道。泌尿和盆底健康领域非常有意思，不能说只靠一个单一的产品或者说单一的技术，我们的创业逻辑还不太一样，本质上我们是希望把自己打造成一个具有营销和品牌能力的平台型企业，所以我们并不会以单一技术作为创业底层逻辑，我们希望围绕整个专科或者大的领域布局一系列的全面和创新的解决方案，包括三大块：泌尿、男性健康、女性疾病。

在泌尿领域我们更加关注的是良性前列增生、肾结石、创新内窥镜产品研发端。比如良性前列增生，我们会提供一个全面+创新的方案，不会只做一个单一产品，一招鲜吃遍天，我们希望围绕1-2亿的男性人群良性前列腺增生的系统，布局一系列产品，无论这个患者在什么年龄、什么病程阶段以及所在医院治疗水平的高低，都能找到合适自己本阶段的疗法。比如最早期的替代吃药针对年轻男性的球囊；比如有针对中度前列腺增生的悬吊系统，这是我们公司的主力产品，也是一个进入绿通的创新器械；比如说有针对比较大型的前列腺腺体，我们正在研发一些具有创新能力的融合波激光等，希望在前列腺增生领域布局一系列的产品线。在肾结石领域、内窥镜领域，也希望通过益佳达就能完成整体手术治疗，所以我们并不仅仅布局内窥镜和耗材，还布局了一些非常有创新的单腔球囊以及超脉冲使用的激光，希望通过一个品牌就能完成肾结石的治疗。这是泌尿领域，很多应用还是医院端。

还有男性健康和女性健康，除了我们关注TO B端医院的业务和产品之外，我们还会布局更加偏向于消费的产品线，比如女性健康，我们关注两个领域，一个是尿失禁管理，一个是痛经管理。尤其是尿失禁管理，现在创新研发了一些气泡注射系统，这个产品能够让新生儿产妇和老年人得到更好的康复护理。又比如男性健康，我们还关注男性的ED、生殖健康疾病，除了在医院使用的设备之外，我们也会开发一些能够把这些治疗带回家居家使用的产品。虽然我们的产品线很多，但围绕的都是泌尿科、男科、妇科，所以我们营销端面对的是同一批医生、同一批患者。做聚焦，去打造一个品牌，这是我们公司大概运营的思路。

顾胜寒：确实两家企业都提到了很多创新，都选了创新的产品作为核心产品管线。这两年在医疗器械、医疗反哺各种各样的背景之下，山蓝资本也更多关注创新，因为只有创新才能够在高度内卷化的竞争格局之中脱颖而出。当然创新一方面是从竞争当中冲出来的优势，但是另一方面，在商业化环节，创新也面临着很多商业化层面的挑战，我们如何把一个临床没有使用过的产品，让临床更快、更好地接受，能够在临床推广应用，这个问题也先问汪老师，因为慧创医疗在脑科学设备领域已经实现了规模化营收，即使这两年整个医疗器械大环境不好的情况下，慧创医疗每年都能实现高速的营收增长，这方面您有什么见解？

汪待发：其实我们在这个过程中，应该说借助了过去多年资本的红利。所以我跟很多专家讲实话，不要觉得你买设备让我占了多少便宜似的，我算了账，大概是我们拿了投资者的钱，滋润了我所服务的行业。这是实话，所以我们要感恩资本，为什么这么讲，新技术的应用其实很麻烦，很多专家即使感兴趣，也不一定有资金短期内采购，尤其设备很贵，几百万。所以我们早期有一个策略，我们提供了很多的试用机，和专家做共创，因为我们也需要在医疗领域探索，平台性技术在这个领域的应用很难靠我们一家企业达到，因为有不同的病症、适应症、不同的应用场景。

所以借助这个机会，我们跟专家进行了共创，过程中我们搭建了专家共创平台，整个数据分析、采集，包括很多应用的整体解决方案框架有了，专家体系可以做共创，这些成果、项目都是自然而然的，在这个过程中也形成了很好的市场口碑，包括后来支撑了采购。

过程中整个领域就被深深发展起来了，如果说我们这个技术（脑功能影像）是四大主流模态之一，慧创医疗让这个领域的发展加速了至少4年，我觉得现阶段这个策略就很难应用了，当年的资金还是比较充沛的，我觉得这是很有意思的体验。这个过程中认识了很多朋友，对我们评价很高。这里还有一个前提，我们一直没有什么竞争对手。当然我们会持续做布局，不会依赖运气，但是早期的时候，这两个要素很重要。

顾胜寒：慧创医疗是在一个产品上做到极致，不管是产品性能、产品单价，包括市场份额，都是遥遥领先，一款款产品扎扎实实去推，这点也是今天比较有意思的，不仅创业者背景不同，整个产品管线布局、商业化营销模式都不一样。朱总也介绍了，益佳达是一个平台化、多元化产品管线布局的模式，这也可以理解，因为脑科学和泌尿外科器械这两个赛道本身属性是不一样的，泌尿外科单产品天花板比较有限，但是泌尿科一台手术里需要多元化产品组合，所以也是有产品管线区别差异，同样的问题，产品管线多了，同一时间有多款创新产品、新的产品要面向临床推广销售，这个过程中你们怎么看待商业化？特别是创新和商业化之间的平衡和矛盾。

朱逸晨：我们公司成立时间比较短，商业化开启的时间也不算特别久，刚开始做这样的工作，和汪待发老师的公司有非常大的差距。我谈谈我个人的想法，我个人认为，对于我们以及很多医疗器械公司在推广创新医疗器械时会面临几个问题，第一是投入产出不成正比，为了一个创新医疗器械，前期确实要砸不少市场经费，虽然未来的天花板可能不低甚至很高，但是前面推广的一两年，面临医保物价、入院难、销售团队不稳定性和投入多的问题，我们怎么去解决，这是第一个问题。第二个问题，如何用更加快速的方法去推广一些创新的医疗器械，而不是完全依托于厂家的力量，是否能调动医生更多的积极性，这是第二大问题。第三，我们如何更多地在更早期阶段，结合一些医工合作的模式，前置性进行一些推广？

第一个问题是商业化问题，我们公司对于投入多、产出慢问题的打法就是围绕同一批医生和患者有尽可能多的产品，当然我们的经销商团队、自己的营销团队大概也是同一批。我们希望，通过一个团队卖很多的产品，做到边际成本的递减。比如说对一个市场活动，我们原本投入的这些钱，只推广一个产品；现在投入同一个市场活动，推广十个产品，这对市场端的投入应该是下降的。并且在管线组合的时候，除了有创新的医疗器械，我们还有一些普通的或者也有同质化的，虽然面临竞争，但是有一些更加确定性的医疗器械帮我们做保底，商业化过程中，创新医疗器械天花板很高，可能会面临起量慢的问题。但这一两年的时间，哪怕靠卖一些传统的医疗器械，至少也能养活团队，不至于好不容易融资得来的钱，投入到市场端，我们觉得有点浪费，不如投入到更好的产品研发。

第二个问题，如何更多地调动中国医生的积极性？我们公司有一个想法——“以教代学”。除了关注国内，我们也有关注海外出口问题，基于这样的逻辑和想法，我们希望对于同一类的产品，围绕着这些医生，不仅要做国内的推广，我们让这些医生更多地带动海外专家，例如在不久的将来，也会和东南亚、澳大利亚、中东的专家进行互动，进行培训，也能反向让中国的医生，除了能够应用更多的手术之外，也能总结一些经验，总结一些系统性的教学方法，能够带动海外的医生，也就是以教代学，快速推进创新医疗器械的推进。

第三个问题，我们是否能够通过医工合作、原创方法，在更早期、更高层面甚至前期就达成一些医生共识，专家的指南，能够推广一些医疗器械？很幸运的是，泌尿外科是存在这样的机会点的，因为泌尿外科的器械风险性都不算特别高，所以中国的泌尿外科医生在医工结合、创新这一块是非常有兴趣和有意愿的，无论是在ED消费类产品端，还有偏女性的产品，也可以和国内头部专家，在最早期就通过医工合作、专利转化办法，进入到研发阶段，进入到动物实验阶段，进入到临床阶段。也会在很早期，围绕这些医生进行一些创新手术推广，我们把事情做到前面，总比产品拿到之后再推广更有意义一些，这是我对创新医疗器械推动的思路和观点。

顾胜寒：非常赞同两位说的，除了产品创新之外，商业化落地的能力可能是这两三年医疗类投资机构越来越关注的命题。因为在一级市场医疗行业融资环境好的时候，比如五六年前，一个创业公司有一个三类医疗器械，比如心脏瓣膜技术壁垒非常高，但是临床验证周期也非常长，整个创业团队所有的精力时间花在这一个产品上，不断做产品开发、做临床，你也能不断融资、烧钱，投资机构也认可这种模式。但是在行业下行期，这两年我们思考得比较多的，就是同样的医疗器械创业公司，你是不是能在创业早期阶段就有一些现金流？当然你同样可以有一个需要长周期验证的三类医疗器械验证，做验证和开发，但是在创业早期，比如说相同的科室里就有一些二类产品，一些代理产品，能为你贡献一些现金流？我们不说你完全不靠融资，但是你不能完全依靠融资，可能是这两年山蓝资本在看项目的时候越来越倾向的点，当然对于行业不同，这个病不是一概而论，但是这是一个趋势或者说我们在行业里观察到，不管是投资还是创业的范式的转变。

今天两家企业都在产品管线布局和商业化落地方面做得非常出色，所以刚才汪老师提到，益佳达也是一样，在资本下行的环境之下，这两家企业逆势持续完成大额融资，不断有新钱进来，一直受到一级市场投资人认可。下面一个问题是想请教，你们作为行业里活得比较好的企业，你们觉得现在最大的机遇和挑战、困难在哪儿？面对这种机遇和挑战，你们有什么样的方法论或者经验能分享？

汪待发：整体来讲我们还是蛮幸运的，碰到很好的股东，过程中也享受着上升红利，当然现在是下行周期，但我们比较幸运的就是2021年资本市场走下行，而我们真正大额融资是2021年开始的，下行周期我们每年都完成大额融资，所以内心得意感还是蛮强的，活得还是挺好的。但是我们也面临很多挑战，也应该说是机遇。对我们最大的机遇就是脑机接口特别热，因为这个赛道是光学脑机接口领域，是属于脑机接口的一个分支，很幸运的是，大部分是搞脑电的，我们做光学脑机，也做电学，但那是副业，在光学脑机领域我们是一枝独秀。每当风口到来的时候，大部分是一地鸡毛。上海上午也有脑机接口的大会，1200人，都不能再进人了。可能有大额融资、很大关注，但是我发现投资人天天聊脑机接口，出手很少。政府也是，聊很多，出钱很少，至少今年是这样。但是同行增加得很快，脑机接口企业现在有200多家，马上300家了，有可能变成了你的重要用户没有厂家多，这可能会带来恶性的竞争，因为每个人要有单子，亏本也要做，所以这是现实中要面临的很大挑战，这是大家都回避不了的。

这时候我们应该怎么办？益佳达的策略是，我们第一个产品的路线已经达成闭环，我们已经围绕着整个科室做布局，而且过程中因为我是学者出身，我有很多大专家的信任，很多专家愿意跟我合作。我们跟很多医院形成战略合作关系，这样就可以持续做创新，因为你做整体布局的时候，很容易变成很多个1，但是你很难解决科室问题，真正的科室问题还是要跟专家共创，所以这是未来几年需要做的。不管是引进还是自研，我们要围绕创新，成为我们与别人区分的点，因为最后还是希望大家买好东西，这种挑战对我们是可控的。

更重要的是，这个过程中，像前期融了大量资金，自己的现金流也很好，所以资金上是没有什么压力，我们要有耐心做一些比较难布局的事情，最近我们建了一个非常好的动物实验的体系，还建了一套临床体系，还做了2000平的小康复医院，正在装修。为什么做这个事？人家觉得你这个科学家有钱，是不是跑去做科研了？不是，我还是很商业化的，越是在面临艰难挑战和机遇的时候，要思考你怎么用更好的原始创新推动企业上一个高度，否则即使做了很多品类布局，也很容易被更大的龙头用更大的布局给做掉，但是如果你掌握了原始性创新就不一样了。而且“十五五”里面提到“原始性创新”，国家尊重原始性创新，怎么做原始性创新？我觉得对“十五五”阶段，一方面是商业化布局、品类布局，另外我们要抓住原始性创新，最好再呼吁一些投资人再投点钱，这肯定更好了。

顾胜寒：说得很谦虚，不仅是融资这两年对慧创医疗有利，不差钱，慧创医疗还是少见的能让投资人有序退出的企业。朱总也分享分享。

朱逸晨：共性的一些挑战就不再赘述，比如融资困难、资金消耗快，就讲一些企业未来或者现在所面临的实际机遇和挑战，机遇和挑战也是并存的。

第一个机遇和挑战，就是泌尿外科存在大量的未被满足的市场，也就是蓝海市场，有很多创新医疗器械和应用还没被开发完全，比如良性前列增生、男科、盆底、尿失禁领域。挑战是，虽然我们的产品线很多，我们围绕着同一批的医生、同一批临床患者，但是销售的时候，销售面临太多选择和产品也不知道怎么推广，或者什么产品好卖就卖什么，不好卖就不去卖了。所以挑战更多的是在销售端并不是盲目卖，而是建立销售策略。比如我们在调整销售架构的时候，到底是从源头、从全国层面上按照科室分或者设备号分，还是快速的大区层面进行团队构建方法和代理商组建，比如在面对海外销售的时候，先卖什么后卖什么，先进入哪些国家，后进入哪些国家；是不是为了一个利润不错的设备，就值得我们去海外搭一个很大的维修中心，这确实是未来会思考的问题。不仅仅是在销售层面，更多的是在策略层面，我们要更多进行思考，这样才能让每个产品都能卖得好，实现比较高的销售增长。

第二个机遇和挑战，首先机遇是泌尿和盆底是为数不多的科室里能有一定的延展性的，就是能够从医院端延展到TO C端，比如男性消费和女性消费，现在也看到一些男性女性终端消费，不管是药品还是医疗器械，销售峰值都非常高，我们在这一块如何布局？当然我们不会做任何现有市场上存在的产品，我们做的是全新，面临的挑战就是现在的营销团队，包括我本人的经历更多是在传统医院里的打法，消费端如何去卖，是通过医院导流到患者手里？还是到线上卖，是通过短视频还是推荐APP平台进行推广，还是和相对比较大的偏药厂消费的同行聊权益方面的合作，这是未来面临的比较大的挑战。虽然未来的增长空间会非常大，但是偏消费端，我们如何更好地实现推广，这是我们企业的机遇和挑战。

顾胜寒：谢谢，从两位分享可以看到，虽然行业处于下行期，但是机会总是存在的，山蓝这两年一直保持活跃的投资出手频次，也是因为我们对中国的医疗器械行业保持乐观心态，虽然有各种政策原因导致行业受到影响，也包括资本市场环境的原因，从一级市场投资的角度看，可能低垂的果实已经被摘完，但是在临床端，不管是诊断治疗还是康复环节，仍然有大量未被满足的临床需求，这是我们信心的来源。所以山蓝除了目前在投资的基金，还即将成立两支新的基金，一支天使基金，一支医疗器械的VC基金，我们也会持续聚焦创新医疗器械，聚焦早期优秀创业者，非常感谢两位的分享，给我们带来信心和希望，也感谢台下嘉宾关注，希望各位能够穿越周期，持续生长。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/202512/558440.shtml

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