DRG项目专员如何实现与临床科主任基于科室经营管理的拜访

授权作者/左华

武汉大学MBA，1999年参加工作，先后供职于中美华东，赛诺菲-安万特，西安杨森、齐鲁制药等企业，历任销售代表，销售主管，销售经理，KA经理、销售总监及培训总监等岗位，始终专注于处方药医院营销，曾经获得过赛诺菲-安万特公司2005年度全球销售冠军。目前是一名医院管理咨询顾问，专注推动医院管理现代化，尤其是基于RBRVS的医院全面绩效体系咨询项目的落地实施。

医院提供的医疗服务，是一种比较特殊的经营行为，我们看经营的本质是效率，用最少的钱达到最好的效果，医疗服务很难标准化，医疗服务的提供者是人，医疗服务的接受者也是人，在这个过程中，医疗的本质是科学加人文。很多医疗服务提供的内容在医疗模式上是成立的，但是在商业模式上不一定成立，比如新生儿科，医疗模式是合适，他要帮助新生儿去解决很多问题，但是放在商业模式上看，你要去准备很多的设备，很多的人，但你不能指望有那么多不好的孩子过来，如果多了，那可能是上游出了问题。很多目前国内的医疗机构他是纯粹最求商业模式，在医疗模式上是不合理的，是过度诊断，过度医疗，过度手术。当然不能没有商业模式，就是说你得讲效率，讲效益，所以我们得分工合治。

临床科主任如何平衡他的三个角色：技术者，经营者和管理者，我们医药企业过去主要围绕这临床科主任的技术者的角色开展工作，我把这些工作统统叫做临床服务，DRG的推行，临床科主任经营和管理压力陡然增加，得考虑科室的病组盈亏，病种的选择等，围绕着临床科主任经营和管理角色的拜访，以及产生的相关服务工作，我把它定义为非临床服务。临床科主任对于技术和学术的追求是不需要我们去推动的，他出于职称评审，患者服务的要求，会持续主动的去提升，而对于经营管理的问题是能不考虑就不考虑，最好能够应付过去，我们的科主任都没有学习过专门的经营管理课程。我们大多数的临床医生其实很聪明，但另外一方面又很傻，除了临床专业知识，其他都不懂的，他们非常简单，就是看病，做手术，你讲这么多商业道理他是不明白的，你让他做经营管理脑子转不过来。同时我觉得让医生算账，做分析是浪费，所以要各归其位，专业人做专业事，希望恺撒的归恺撒，上帝的归上帝。

DRG支付改革下临床科室会面临巨大的压力，我们会根据DRG的相关考核指标对临床科室进行排名，基于科室CMI值和病组的盈亏情况我们会把科室分为四类，实力科室、潜力科室、低效科室和问题科室，不同类型的科室医院层面会采取不同的管理策略。

实力科室是指该科室的CMI值在地区平均水平以上，病组成本分析为盈余，这样的科室我们会着力打造成重点学科；潜力科室是指该科室的CMI值在地区平均水平以下，病组成本分析为盈余，该科室我们通过优化病组结构，提升医疗技术水平；低效科室该科室的CMI值在地区平均水平以上，病组成本分析为亏损，我们通过病组成本分析与控制，提升成本控制能力；问题科室该科室的CMI值在地区平均水平以下，病组成本分析为亏损，对于这样的科室我们第一优先级为通过病组成本分析与控制，提升成本控制能力；第二优先级为通过优化病组结构，提升医疗技术水平。

作为DRG项目专员要学会分析我们企业产品的目标科室的类型，结合医院对该科室的考核要求，通过与临床科主任基于DRG下科室经营管理的具体问题，深入沟通和持续对话，找出我们企业能够与该科室战略合作的点，提出相应的DRG非临床服务项目方案，落实下去，实现与科室的长期合作。下面我们以某大型三甲医院骨科主任的拜访为例，来具体剖析一下如何进行拜访。

先给大家简单介绍一下该科室的背景，目前科室设置了三个专业组：脊柱外科、关节外科、骨肿瘤外科，现有高级职称专家22人，中级职称者6人，其中博士生导师2人，拥有3个国际标准的现代化病房，开放床位82张，手术量1000台每月。配备骨科专用的超净层流手术室和层流手术室，包括术中导航系统、神经电生理监测仪、C型臂透视机、椎间孔镜、关节镜和骨动力系统等先进的手术配套设施;以及双能X线骨密度仪、超声骨密度仪、肌骨超声系统，双下肢循环驱动仪和激光治疗仪等相应诊断治疗配套设施。

在客户熟悉的基础上才有可能开始深入交谈，忌“交浅言深”，公司产品以前月销量8000支，占了你区域销量的1/3。去年产品进入了4+7目录，实行带量采购后，科室月销量下降到不到1000支。目前手术麻醉类有地佐辛，阿片类，负责该医院的医药代表坚持不了，因为科里老师反馈，你们学术支持太少了，所以量就下来了，上月他离职了，作为经理的你压力也很大，你想尽快拜访一下科室李主任，期望以DRG话题作为突破口，达成与科室的战略合作。

左华：李主任，您好

李主任：你好，小左，今天来有什么事情啊

左华：主任您好，不知道咱们医院是否实行DRG支付改革

李主任：实行了，你也关注这方面啊

左华：是的啊，主任，这个对医院和科室的运营管理有非常大的影响，最终一定也会影响到我们医药企业，所以我们必须了解啊

李主任：看不出，你们厂家还紧跟潮流啊

左华：谢谢主任夸奖，主任，不知道具体到咱们骨科DRG付费的推行，对我们科室运营有没有什么影响？

李主任：有啊，看来你真关注了啊，医院进行科室的排名，从RW值，DRG组数，CMI值，时间消耗指数，费用消耗指数等多方面进行考核，很是令人头疼啊

左华：主任，我这里有一份其他医院实行DRG管理对科室进行绩效考核的表格，您看看和咱们医院有什么不同的吗，咱们更看重哪些指标。（出示准备好的医院对于科室绩效考核表格）

李主任：嗯，大致差不多，我们医院这些指标也都考核，看来你还了解不少，来坐下聊，小左。

左华：好的，谢谢主任。主任，您现在科里主要关注哪些指标呢。

李主任：目前主要关注科里每月的入组率，CMI值的大小，DRG组数等，但是这其中我也感受疑惑的是，DRG的推行会影响我们新技术新项目的开展，哎，都是一堆事啊。

左华：主任，确实能理解您，既要考虑病人管理，还要考虑科室运转。DRG未来会是您进行科室经营管理的一个好工具，说到这里，不知道您目前科里执行DRG管理挑战有哪些呢？我跟您合作这么多年，我看能不能协助您做点什么事情啊。

李主任：当然可以啊，你们可以帮我当然是好事啊，你看你们能做什么呢。

左华：主任，从我和其他医院科主任和相关DRG专家的沟通看，科室在实行阶段主要碰到的挑战有以下五方面：1、病案质量的提升，临床医生主诊断选择不对，导致入组错误，影响权重，最终影响支付；2、病组临床路径的标准化制定；3、科室优势病种的选择；4、病种的成本测算；5、科室绩效二次分配方案的重新优化

李主任：小左，真看不出来，你懂得真不少啊。

延伸阅读：DRG项目专员如何实现与院长的深入沟通和持续对话

授权作者/左华 武汉大学MBA，1999年参加工作，先后供职于中美华东，赛诺菲-安万特，西安杨森、齐鲁制药等企业，历任销售代表，销售主管，销售经理，KA经理、销售总监及培训总监等岗位，始终专注于处方药医院营销，曾经获得过赛诺菲-安万特公司2005年度全球销...全文>>

左华：主任，谢谢您的夸奖，我觉得这些都需要一步步来进行。主任，第一步，临床医生做好主诊断选择做好是很关键的一环节，我不知道目前我们骨科老师是否对主诊断的选择是否都很清楚呢。

李主任：这个之前院里统一做过培训，科里也有一个专门负责的刘老师在跟进，你可以和他联系一下。就是脊柱组的那个刘某老师，你熟悉吧。但听他说，目前临床医生还是不太清楚主要诊断选择的原则和标准。

左华：主任，认识。这样，主任，院里负责这块的是医务处和病案室，我联系一下那边，回头给咱们科结合病例多讲几次，估计咱们临床老师就很清楚了。这能为DRG其他项目落实打下好的前提。您看如何。

李主任：好啊，那就辛苦你了。

左华：主任，配合科室做好工作，也是我们重要的工作，另外，主任，找您也有一件事情和您沟通。主任，我们产品今年进了4+7目录，以前咱们科用的很好，但是现在少的可怜。其实这个产品我们完全是呼应国家的集采，保证品质，价格只有原来1/5,从DRG临床路径管理看，它能有效的帮助费用消耗指数的下降，下次安排科里培训完后你给大家呼吁一下，拜托您了。

李主任：嗯，好的。

左华：好的，主任，那我就尽快去落实刚才的事情。

本次拜访以DRG付费下医院对科室的考核指标作为很好的切入口，这里面很重要的是你必须了解常见的医院对科室具体考核内容，所以深入学习DRG相关内容非常重要，最后做出提案，与科主任达成一致合作意见。

接下来再看一个DRG项目专员拜访心血管内科主任的案例。

左华：王主任您好，我这段时间观察咱们科室，感觉实施DRG之后，现在来您这里做介入支架的患者数量又增加了。走廊加床比以前还多了，医院有没有考虑将其他低效科室病区床位给您分配挪一些过来，走廊加床的环境，不利于咱们患者满意度评价吧？

王主任：报销比例高一点，再加上心研所的品牌效应起来了，患者比以前更多了；其他科室为了降低风险，提高周转率，把有一些合并心脏问题的疑难病例也往这里转，有些非介入支架的重症住院时间延长了一些。再有，越来越多关系户介绍来的，推脱不掉。院里已经没有地方扩建了。郊区分院规划建设也是远水不解近渴。DRG刚开始执行的时候，Z那一组，整个被外资医院整体给挖走了，新做的人员分组调整，还要点时间磨合，才能回到原来的工作效率和状态。

左华：听您刚才这么一说，真的越来越理解咱们临床科主任是技术者、管理者、运营者，三位一体的角色，您的工作的确是太难了。

王主任：快点说正事，找我干啥又

左华：我这次不是来烦你的，我也认真学了一下DRG。跟咱科室对接医保办的老师也聊了几次，我这次有个想法，找您来汇报一下。主要是提高DRG下的科室效率的一个想法；

王主任：你还开始学习DRG了？有啥想法

左华：是这样的，您刚才提到了几项影响科室效率的原因：

床位紧张，短期想要增加病区面积和床位，比较难；只能再进一步提高降低平均住院日；咱们已经优化到按照分钟计算介入流程了，实在难以再压缩了。我们NAC不是能预防对比剂肾病嘛，肾内科L主任跟您的关系也不错，您看可不可以这样，将一些比较安全的择期支架手术患者的前期检查，尤其是肾脏功能不佳的患者，检查等待期和准备期，挪一些到肾内科的病房，别等到大剂量介入造影后，出现肾损伤了，再转给他们，直接先分流一点病例，让他们帮您先做前期肾脏的保护，水化预防对比剂肾病这个环节，转一部分去肾内科。可以帮助肾内增加一个病组数，和术前床日。减少很多您这里的术前检查床日。L主任觉得可行，我也跟您徒弟计算了一下，挪出10张床的水化等待期，大概可以将平均住院日再压缩0.06天。

重症压床+关系户拖延，这个也是个头疼的问题；对于病情较轻的关系户，让出几个术后康复，转到后面新启用的高干病房和特需病房，他们那里偶尔会有空床，环境好，关系户肯定能接受。对于重症合并其他脏器问题的，我替您随时盯着其他几个科室的ICU病床，让他们分几个术后并发症监护。传染科NCP后扩建的急件层流负压监护室，利用率也不是很高，您抽空申请一下，我们也协助您，帮您找院里和感染科G主任开个协调会，做几个控制感染监控病房的灵活调配利用。

至于人手扩编这个得慎重，优中选优也不如自己带出来的。您看可不可以这样，我们的NAC也在周边几个区二级医院使用，但心内科不理想，他们的心内科RW、CMI也迫切需要提高。我们帮助您去跟二级医院谈谈区域协作。让二级医院用资源整合您的品牌效应，等到时机成熟我们再邀请您去考察他们的实力，合适的话，让他们医院拿出病房接收您这里做完支架术后的部分外地患者进行康复观察。他们派好苗子来您这进修学习，有好苗子，您觉得满意的，在进修期满，磨合顺畅了，就争取挖过来留下。当然这些都是我个人建议，供主任您参考。

国家在持续推行的三级公立医院绩效考核给出了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面的指标，而DRGs的实施对医疗费用管理和医疗绩效管理给出了可量化的评估标准。我们的DRG项目专员需要充分理解临床科主任的三个角色：管理、运营、技术，与临床科主任进行深入沟通和持续对话，共同发现非临床服务需求，助力科室的学科建设，在科室的绩效考核和评估中取得好的排名，实现客户价值的提升！

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