带量采购对医疗健康企业组织与人才管理的影响——怡安翰威特专题研究结果

 

从2018年12月的4+7城市带量采购试点开始，截止目前已经完成了四次国采，区域不断扩大，从最初的11个试点城市，到现在几乎覆盖全部省份；药品种类覆盖随着仿制药过评逐渐扩大，从最初试点的25个品种，到第三轮国采涉及56个品种；价格降幅平均超过50%，最高降幅达到90%以上。一轮轮的国采后，各省份的带量采购也逐渐开始，全国各地针对药品、耗材类医疗用品实施自己的带量采购政策。包括医药和医疗器械在内的医疗健康行业迎来了带量采购常态化。

 

带量采购的实施引发了业务的转型和变革，对企业的人力资源管理也提出了前所未有的挑战。

为了更好地帮助企业了解带量采购政策影响下的企业组织发展与人力资源管理趋势，怡安翰威特发起了《带量采购对医疗健康企业组织与人才管理的影响》专题研究，邀请了13家（见附录）领先外资药企和本土药企的人力资源负责人、业务伙伴、人才发展、SFE等专业人士共同参与了本次研究，围绕业务、组织、人才、薪酬、沟通等多方面的影响和实践进行了深入的访谈和讨论。以下是本次调研的主要发现。

 

一、 带量采购影响下的业务转型

 

从医院市场来看，带量采购决定了60-70%份额， 中标企业中，带量采购前市场份额不大的企业完成了以价换量，市场份额大的企业可以说是量价齐跌，整体销售收入明显下降，而对于未中标企业来说，这部分的市场份额已经失去了。所以不论是否中标，院内余量市场都会是大家必争之地，业务面临生存问题。

 

医院市场受限后，拓展零售市场、深入县域市场和社区卫生中心的重要性逐渐凸显。随着“处方外流”的加速，处方药在零售药店的可及性提升，零售市场逐渐扩大。

根据公开数据显示， 2019年中国零售渠道业务占整体药品业务的18%，2015-2019年复合增长率达到8.0%，超过整体药品市场的6.1%，其中网上药店2019年实现了44%增长。

市场上多家企业搭建并完善了线上+线下双通道的新零售团队，抢夺零售赛道的覆盖。同时，分级诊疗政策的落地也给社区医院、县域医院带来了更多业务机会，越来越多的企业建立自己的县域团队，加快市场渗透。

 

成熟产品渐渐被带量采购，未来业务的增长引擎还是要靠新药。2020年怡安翰威特人力资本调研发现， 领先外资药企2019年实际业绩增速超过了20%，一些高增长公司更是达到了30%以上，而这背后是新产品乘着国家医保谈判准入的东风，达到了快速的上量增长。

 

 

面对成熟产品在院内市场的带量采购，我们观察到药企在业务转型上呈现四大趋势：区域化、零售化、数字化和创新化，这四个业务转型关键词，也指导了人力资源在组织与人才方面的变革。

 

二、 区域化下的人力资源管理趋势——构建区域制组织运营模式，培养复合型销售和准入人才

 

业务区域化的背后是政策区域化和产品成熟化。国家集采的落地和实施情况在各个省份不尽相同，同时各省份也有自己的带量采购政策，多区域不同节奏、不同要求的政策需要以区域为核心的组织形式，更好响应当地政策的变化。

同时，对于进入带量采购名单的产品而言，多为临床用药理念十分成熟的产品，不同治疗领域、不同产品之间的专业知识壁垒降低，多产品混线销售更能发挥效能，而相比于BU制强调治疗领域和产品的特点，区域化强调地缘性，更利于多产品的联动。

 

区域化在组织层面，有三种具象的体现。

第一种是剥离成熟产品成为独立公司 ；

第二种是公司内部成熟产品集合，成立成熟产品事业部，以区域制的形式来运转 ；

第三种则是虚拟区域制，也叫做“省长/县长制”。

现有BU制公司中，为了更有效驱动区域层面的工作，在区域内任命一位负责人，协调区域内政府事务、商务招标、大客户管理、销售等多职能的合作，加速准入团队和销售团队的配合。

在这个过程中，为了更好激励跨部门合作， 区域业绩结果达成会成为这些部门的奖金考核KPI，且占比超过50%。 虚拟的组织管理和落地的绩效管理双管齐下，为区域业务的更好发展护航。

虚拟区域制更多是外资企业现有组织架构内的敏捷性体现，对于本土企业而言，原本就业务区域化的组织中，也逐渐将政府事务、大客户管理等职能管理放入区域分公司，加强区域内的协同效应。

 

无论是跨治疗领域、跨产品的销售组织，还是跨部门协调合作的区域虚拟组织，都对人才提出了新要求。

 

销售团队中，因为带量采购的实施，业务收入模式发生改变，人员结构优化，出现了针对带量采购产品的专队销售人员，他们和传统的医院销售相比，工作模式和客户群体的差异带来了核心能力要求的差异。

工作模式上，带量采购的实施是以区域为单位，而非定点个体医院，因此销售团队也以区域为单位作战；

客户群体上，因为负责的产品都是进入带量采购的成熟产品，医生和患者都很熟悉产品，相比传统销售关注建立临床用药理念和知识，他们更注重产品多渠道的推广和覆盖，因此除了院内的临床医生外，院外的药店、线上平台、区域内的政府官员等都成为日常需要接触的对象，处方药推广模式逐渐“消费品化”；

核心能力要求上，也从专业知识、院内KOL管理，转为外部政府等多方关系维护、政策敏感度等。

同时，随着市场的不断下沉，县域销售团队一直在扩大，他们跟核心市场销售相比，就需要更多的开拓能力，解决问题的能力。县域市场关注的是经验和关系，而非专业的学术知识，因此县级或乡镇医院医生、本土医药企业销售代表等可以成为人才来源。

 

准入团队中，从只有中央和区域政府事务的“小准入”模式，到中央和区域政府事务、商务、大客户管理、政策研究、卫生经济学等团队复合的“大准入”模式，以及虚拟组织中需要协调多部门的“省长/县长”模式，准入能力的复合化要求也逐渐从组织层面转移到了个体层面。

因此，有些公司正在培养区域综合准入的角色，一人覆盖区域内政府关系、商务和大客户管理的多重职责，更快、更敏捷地响应区域需求。

 

从人才来源上来看，具备这些多职能经验的人群在市场上并不多，企业更多是识别内部有潜力的区域销售经理或准入经理；从人才发展和保留上来看，则面临着较大的挑战， 如何从“专才”培养成“一专多能的通才”：多部门轮岗或实际业务场景逐渐培养？人才培养出来后如何有效地保留：更高的薪酬或更有吸引力的发展通道？不同的企业在尝试着不同的解决方案，我们也将持续关注市场的动态。

 

三、 零售化下的人力资源管理趋势——组建新零售团队，加大薪酬激励，吸引跨行业人才

 

处方外流和处方药线上销售管理条例的颁布，为转型零售化提供了政策支持，企业也逐渐建立了药品新零售的业务模式， 根据怡安翰威特2020年人力资本调研数据，2019-2020年零售渠道的销售团队人数增长了30%。

 

在这个组织模式中，同时具备线下和线上两个大渠道，线下渠道区分全国大连锁药房和其它药房两支团队，针对全国大连锁药房，关注对总部连锁采购的影响，针对其它药房，则需要利用经销商、多渠道平台等实现对门店的影响；线上渠道主要利用已有B2C或B2B电商平台，例如阿里大健康、京东大药房、药师帮等，通过平台合作实现线上销售。

 

 

相比本土企业，外资药企在零售渠道并不占有优势，如何更好促进零售渠道的业务发展呢？线下处方外流的流向更多是医院周边的药店，现在的辖区管理中，多数公司是医院+挂靠药房的形式。

对于医院销售来说，医院销售空间缩小后，药房自然成为转移渠道，同时为了激励药房销售的配合，这部分的销售收入会被同时算成两支团队的业绩，以达成双赢的局面。

同时，根据怡安翰威特2020年医药行业销售激励调研数据， 相比2019年，2020年目标奖金增长了17%，目标奖金占比维持在36%，企业对药房销售投入了更多的固定薪酬和奖金的资源，来更好激励零售渠道的发展。

零售渠道的扩大，除了对现有医药行业人才的吸引外，还可跨行业吸引人才。对于线下药房销售而言，快消品行业较为接近的奶粉、营养品销售则是人才来源之一；对线上渠道来说，目前更多是和已有平台商的对接，因此药企会从快消品行业中寻找一些有电商渠道管理经验的人才，利用他们已有的渠道资源，加大对线上平台的覆盖。

 

四、 数字化下的人力资源管理趋势——新设数字化岗位或团队，加强跨行业人才吸引和融合

 

医疗健康行业的数字化转型主要体现在三个层面： 产品数字化、销售渠道数字化、影响方式数字化。

产品的数字化更多应用在医疗器械产品中，例如大设备中的人工智能影像诊断、远程设备实时数据收集与分析等；销售渠道数字化则表现为线上互联网医院、线上药房等；影响方式数字化包括了对临床医生和患者的影响，通过线上或人工智能等方式，对临床医生进行学术理念传播、远程处方影响、远程产品知识应用与教育、技术服务等，借助三方平台向患者宣传疾病管理相关知识。

今年在新冠疫情和带量采购实施后成本压力下，企业内的数字化转型进程得以加快，特别是在影响方式数字化方面。

 

为了更好支持业务的数字化转型，企业的组织和人才管理也在转型。

 

组织层面，有些公司在原有的架构基础上新设了数字化相关的岗位，比如市场部新建了数字营销岗位，SFE和医学部分别有了自己的大数据分析岗位。

也有些公司成立了独立的数字化团队，平行于各大事业部，直接向中国区总经理汇报，团队中既有数字化营销、大数据分析、数字化战略等岗位，也有专门的数字化孵化平台，集合了外部投资与关系管理、商业化运营与推广、产品架构与设计等岗位，类似一个小型互联网产品团队，通过内外部资源整合，响应企业内部多重业务场景下的需求，并将之数字化、产品化。

 

无论是独立的数字化团队，还是各部门下的数字化岗位，具体的岗位职责和人才剖像都和现在医药行业的典型岗位有所区别，更多需要从快消品行业、互联网行业、金融科技行业中获取相关人才，而药企在面对这些行业的人才吸引时面临着挑战。

 

薪酬方面，以互联网行业为代表的大数据分析、产品架构与设计类岗位，无论是薪酬水平还是结构上，都和现有医药行业的体系有所差异，企业在吸引这类人才时需要突破既有的薪酬管理框架，灵活应对业务需求，比如某些岗位无法适应现有薪酬架构，可以采用市场定价的方法来管理薪酬。

同时，快速激进的互联网行业文化和传统的医药行业文化之间的差异，也是很多互联网人才吸引和融合时的壁垒。

 

五、 创新化下的人力资源管理趋势——多元化激励新药研发，差异化激励新药销售

 

近几年来国家在药品审评审批方面，给了创新药很大的政策鼓励，同时医保基金池腾龙换鸟，通过带量采购等举措降低成熟产品的价格，为创新药进入医保腾挪了空间。无论是对外资企业还是本土企业，创新药的研发与上市都是业务可持续增长的核心。

 

对于外资企业来说，在全球研发链条中，中国进入研发阶段的早晚决定了产品在中国上市的时间，尽早进入研发阶段可以缩短中国和海外在产品上市的时间差，为产品赢取更多的推广空间。

 

对于本土企业来说，很多研发能力强大的公司也正在经历“仿创结合”到“创仿结合”的转型，从企业战略到薪酬激励，重点突出对创新药研发的鼓励。

特别是在激励手段上，相比于外资企业更多使用传统的年终奖，本土企业使用的是激励性更强、更多元化的项目奖金或产品上市后收入分成奖金 ，独立于已有的年终奖，项目奖金以研发项目为单位，提前设定好奖金池大小、关键节点、发放比例等，过程中具体分配由项目经理根据实际完成情况进行分配，及时、有针对性地激励个体在项目中的贡献和付出。

 

上市后收入分成奖金则是针对企业全员的激励，根据产品上市后的具体收入，达到某个阈值后对产品前三年实际收入进行提点分成，创新药提点比例高于仿制药，享有人群包括研发、生产、营销、支持职能部门，以突出公司对创新药的鼓励和全员对产品上市贡献的肯定。

 

 

新产品上市后对销售人员的激励，相比成熟产品也更加激进，更高的目标奖金、更大比例的增长奖、更高的达成奖封顶或更低的达成奖起始，从各个方面突出了企业对新产品资源的投入和对快速增长上量的业绩要求。

 

总体来说，区域化、零售化、数字化、创新化下的组织、人才、薪酬管理趋势，都体现了整个人力资源管理体系与机制在业务转型下的变革，而在建立完善机制的同时，软性沟通与影响也是人力资源管理的重点。

 

短期来看，明确未来发展战略后，建立组织信心、沟通变化、帮助配合落地实施是大家关注的话题，比如跟随员工情绪变化的多次沟通和倾听、跨团队转岗时充满仪式感和认可感的握手会、集体面试、空岗信息内部公开市场化等等，都是在实践中获得员工认可的优秀经验。

长期来看，需要更多理解业务变化、关注管理者能力的精进与提升、鼓励创新和试错的文化，来更好地建立敏捷组织，应对未来的变革。

 

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附录（按拼音首字母排序）：参与《带量采购对医疗健康企业组织与人才管理的影响》专题研究的企业名录，在此一并表示感谢！

 

1. 阿斯利康制药有限公司

2. 拜耳医药保健有限公司

3. 葛兰素史克（中国）投资有限公司

4. 辉瑞投资有限公司

5. 江苏恒瑞医药股份有限公司

6. 灵北（北京）医药信息咨询有限公司

7. 默沙东（中国）投资有限公司

8. 齐鲁制药集团

9. 赛诺菲（中国）投资有限公司

10. 上海罗氏制药有限公司

11. 施维雅（天津）制药有限公司

12. 卫材（中国）药业有限公司

13. 正大天晴药业集团股份有限公司