创新药企两年招聘量激增180%，其中这3大职位最为紧缺！_营销_医行号

一个行业的发展离不开人才，医药行业自然也是如此。

随着医药市场环境的颠覆，医药产业人才需求升温、结构调整。在创新氛围下，什么样的人才是未来五年医药产业最需要的？研发、营销、BD等人才又该如何适应创新生态？ Page Exective合伙人沈洁女士在E药经理人2021中国医药产业新年展望会上分享了自己的观点。

以下是沈洁女士分享的内容：

2016年，我国提出要构建可持续发展的中国医药创新生态系统，并且提出了“医药创新”概念。从那时起，医药行业的审批、注册等结构发生了变化，将过去以仿制药药为主的时代推向了创新药的时代。

根据麦肯锡数据显示，2016年，美国位于全球创新第一，日本、英国、德国等国家位居第二梯队，中国排在第三批队。但自从“医药创新”概念提出后，2018年中国超越了英国和德国，与日本并肩第二梯队。这也奠定了中国未来整个医药创新发展的基调和方向。

而医药创新是一个周期长、投入高、风险高、回报低的伟大事业，需要政策、资本、技术、人才形成共生共赢的大环境才能更好地发展。如果说“人”这一核心环节掉了链子，很可能就会出现“一地鸡毛”的情况。

01 医药行业人才需求特质

我们先看一下医药行业的人才状况。根据Choice数据显示，2019年有超过552名高管离职，2020年国内平均每天有一个药企高管离职。通过数据分析，我们看到2017年到2019年，传统外资药企在中国的招聘增长量为50%-70%，而创新药企业年招聘量翻倍。 2019年到2020年，外资药企招聘增长量只有9%，而创新药企年招聘量增长量达180%。

这说明国内创新药企如雨后春笋纷纷涌现出来，而人才的结构和发展速度短时间内无法满足这些创新企业的需求，所以出现了人才供给不足、结构不平衡、招人留不住等问题。

我们分析一下行业的人才需求特质。

由于创新药的发展，企业在招聘过程中最看重的是技能与经验，占到82%。例如，是不是做肿瘤出身、有没有基因编辑经验等。

当技能与经验占核心因素时，我们就要去看这些人才从哪来，特点是什么，培养这些人才需要花多长时间？

拥有较好技术和丰富经验的人才，一般都是学历高、跨国经验丰富。这些人基本上要10-15年的教育经验，博士毕业后还要做博士后研究，3-5年的科研机构和医院的训练，再到跨国公司培养10-15年，这样的人才创新药企业都喜欢。

但在2000年之前，学生物、做科研的人很难在中国找到合适的工作。这就导致了其中一大批人转型做了销售，还有一批人出国继续深造，留在国外工作、生活。这就导致了现在创新药企招聘“一人难求”的状态。

我们做了21000个样本量的调查，数据显示目前中国创新药市场最为短缺的三种人是：商务拓展、临床开发/临床运营、研发总监。

当创新药企业能把产品做到推向市场时，营销是必须的，但营销手段可以是不同的。所以对于营销类的人才来说，多多学习新技术，掌握新动态很重要。借助互联网、新政策、市场准入方式等都可以助推产品的销售。

那作为候选人，面临这样的创新药大潮，应该具备怎样的素质呢？

02 成长思维和坚毅

未来的一二十年里，创新药人才可能是被需要的，所以你需要不断开放思维，不断学习新的东西，而不拘泥于过去的经验。有时候，经验可能是一个负资产。

企业除了看中技术和经验外，还看中文化契合度和一些软技能，这两项分别占据52%和26%。其中，成长思维和坚毅的品质尤为重要。

在这里我举一个小案例。我们曾经有一个候选人，他是60后，医学世家出身。最开始他做医生，后来随着市场的需求去做了销售，再后来去了海外，从零开始做海外拓展总经理。

七年前他回国了，当时他对中国市场一无所知，但他心态很好，对于新事物很愿意学习。我们给他找了一个海外IVD公司在中国的首席代表总经理的岗位，他干了五年，但因为公司撤出中国市场，他就失业了。他找到我们说，什么样的企业都愿意去，技能都我能学。当时正好有一家做肿瘤的创新药公司，核心研发团队在美国，需要在中国找一个配合做伴随诊断的中心。很多人都特别嫌弃，觉得公司小，研发又在国外，伴随诊断靠不靠谱还不知道，都不愿意去。但那位候选人却选择了去。入职后，他的Title虽然是总经理，但公司就他一个人。他就从租办公室开始，然后一个人去找项目，找外部的实验室合作，找融资。半年下来，他非常痛苦，觉得快撑不下去了。后来我就让他资方、海外创始人多交流、多合作。一年后，他招了三个人，在2020年融到了资，项目也引进了，公司也即将在纳斯达克IPO了。

与此同时，我们也做过一个调研，91%的创新药人才都想过要去创新药企业。但到选择过后，他就会面临公司不稳定、文化不匹配、没有支持，整了两年才三个人的情况。这时候，他就会选择放弃，甚至很痛苦说，不要再找创新药企业。

所以，人才要怎么去适应创新药企。很简单，让自己更多一点企业的责任感、使命感，多想想创始人为什么做这家企业，而不是简单的用过去的经验来换一份酬劳。

03 创新药企业如何适应人才？

刚才讲了人才如何适应组织，现在我们来看一下新药企业如何适应人才。

企业有不同的生命周期，所需要的人才不一样。第一个是初创期，合伙人怎么找；第二个是B轮融资到上市前，职业经理人怎么找；第三个是上市后。

企业在初创期时，合伙人大多是自己的同事、同学。这个时候更多的是靠创始人的感召力，凭借创始人的一个初心、梦想，把大家召集起来。这时候的团队是：心很齐但力不足。

面对这样的组织应该怎么做？我们要“用人所长，容人所短”。发挥团队里每个人的优势，不求完美。如果真的碰到了“能工巧将”，虽然公司没钱，但该给的期权还是应该给人家。还有一点很重要，那就是“敢打好招呼”。开始时公司各方面都有欠缺，要和合伙人说好，你不是最优秀的，但你是我最需要的。不过等到公司发展到B轮或是上市前时，需要有专业的人来做专业的事，你可能需要退居二线，或者你的岗位就需要让出来给别人做。

企业上升到下一个阶段时，就需要现代化管理，要请专业的人来做专业的事。企业家一定要有胆识并且有胸怀去接纳职业经理人，做到合作共赢。有些公司请了职业经理人后，依然很难放权。这就会导致一些职业经理人来了以后不适应，就走了。其实，在中国这样一个“野蛮生长“的创业环境下，大家都不容易，需要彼此都退让一步，把企业做大，合作才能共赢。

在企业逐步发展时，不是只有高管才能够支撑起整个企业的发展，更重要的是在中层和基层人员。对于企业来说，领导者要去想想中层和基层人才的的动机、诉求是什么。

从整个行业来看，中层员工更看重好的项目、管线、跨部门的合作等。基层人员会比较看重一个稳定可靠的环境。不同层面的员工我们要考虑他们不同的诉求，制定不同的留人方案。

2021年人才报告显示，有88%的人在今年都有调整的计划。 35%的人是主动离职，核心原因有三个：钱没给够、职位没给高，还有一个是企业动荡。