医药人的陈年往事（二）

文/阿卫

耳根软与硬

多年前，我应聘去一保健品公司上班，负责销售。在面试的时候，我同公司刘老板就公司业务发展与策略深度沟通并达成共识，我负责销售线，公司组建销售团队，直供终端。到岗后我就开始招人（业务员）。

南方人才市场我去过好几次，但招人进展不好，只招到几个业务员，人才市场里找工作的人有好多，只是大家都想去大企业。

我就一边招人一边带新人跑市场。

看到招人进展不好，刘老板心里有点急。

过了一段时间，刘老板又新招了一位销售经理。

我一看这情况就主动同刘老板请辞了。

刘老板略带歉意对我说，现在人不好招，他招的这位新经理，能帮他拉一个团队过来，大概有二三十人，这样就可以很快打开局面。

故事还没结束。

过了几个月。

一天上午，我当时正在超市购物（正在找工作），刘老板打电话给我，请我回去上班，他有点尴尬的告诉我，招的那位新经理是吹水的，说拉一个团队过来，连一个人都没见到，他把新经理炒了。他现在从一大企业招了一位高管来，发展思路也变了，从直供终端转为商业分销，开发各大医药商业公司，通过商业公司进行分销，想请我回去负责半个广东省的商业开发。

觉得也是一条路。

我就第二次去刘老板那上班了。

我负责东莞、惠州、深圳等市场，开发商业公司与连锁公司。这思路我是认同的，工作也是我喜欢的，刘老板待我也不错，有机会也同我一起去出差，介绍客户给我，协助我开展工作。但我还是在工作小半年左右，第二次向刘老板请辞了。

刘老板对我再次辞职显得有些恼火，在我辞职后去公司领最后一个月薪水时，刘老板对我说了几句难听的话，我没理他。

辞职就一个原因，“员工奔着公司而来，却因主管而去”。

刘老板请的那高管天天踩我，把我说的一无是处，我不愿同这样的领导共事。

从刘老板那辞职几个月后我重新找到工作开始上班了。

半年后，刘老板请的高管走人了。

几年后，刘老板的品种慢慢地从各医药商业公司消失了。

再过几年，从旧同事那得知，刘老板公司的业务停了，公司也结束了。

2017年的一天，我在公司走廊遇到刘老板。

我请刘老板到我办公室喝杯茶，聊聊天。

我与刘老板面对面的坐在茶几前喝茶。

这应该是间隔10年后见面，他苍老不少，半白的头发。除了寒暄还是寒暄，不知从那说起，大家也没多少观点交集，赋闲在家多年的刘老板对行业的认识已经有些脱节了。

在轻声慢语中，刘老板道出当年那高管为什么要那样对我（为了在刘老板面前，显示自己的能力）。

或许是吧。

我望着有些落寞的刘老板，心里有一丝的悲凉，他曾经雄心壮志想做成一家企业，为此，他很拼、很投入，很用心，但最终他还是失败了。

任何一个角色都有要求，能力的要求。

刘老板失败不是意愿不够，也不是不够努力，只是能力差了一些。

对事物的分析能力、判断力差一些吧。

往深里说，是定力吧。

时光无法倒流，结束了就是结束了，无法重来。

面对诱惑，要小心，耳根要硬。

从川菜厨师到区域经理

阿山是我朋友的哥哥，能炒一手好川菜，特别是酸菜鱼做的很有味道。有这么好的厨艺，那开家餐厅也就顺理成章，阿山就在一小区商业街上开了一家川菜馆，我偶尔也去他川菜馆吃饭，酸菜鱼的确很美味，让人念念不忘，我去吃饭时看到店里生意还可以，饭点都有开好几张台。按道理，厨艺这么好，再加上阿山，人脾气又好，待人和气，应该生意会越做越好吧，不曾想，开了几年，因入不敷出倒闭了。

川菜馆不能开了，但生活还得继续，要养家糊口那就要工作。找什么工作好呢，我朋友一合计，就带他哥进了医药销售这个圈，跑药店门槛低，我朋友很快就帮他哥找到一份工作了。

我听说阿山从厨师转身去跑业务，有点惊讶，心想，阿山很适应这转变吗？

还好，阿山人也比较成熟，坚持下来了，工作比较勤快，业务做的还可以。

过了几年，阿山换了一家更大的医药企业上班，越做越好了。看来他的适应与学习能力都不错。

几年后，他升职了，从基层业务升为区域经理了，开始带团队了。

之后一直很稳定的在这家医药企业工作，工作也是越做越顺，公司领导（大区、省区经理）都很认可他。

他从川菜厨师转身成了医药销售的区域经理，而且，这家医药企业还是一家很大型的品牌企业，我有点好奇，他是怎么做到的呢？在我同他的几次聊天中，我找到答案了，那就是“把人做对”。

把人做对了，事情也就错不了。

对上级：他做事积极，执行力很高，领导安排的事情及时去做；对工作上有什么想法也会及时同领导沟通，会替领导考虑问题；

对下级：有担当，不论是分业绩指标还是市场费用，他都会尽自己的能力维护下属，他的原则就是要合理与可行；与下属相处愉快，不官僚，愿意为下属着想。

做管理、带团队，也不复杂呢。

二选一

多年前，我自己在代理品种之余，给一医药公司老板（超哥）帮忙，协助他管理销售团队，超哥当时地区代理了一些品种，业务线分终端与连锁，我主要负责终端线，超哥自己负责连锁线。

每个周六开周例会，连锁线业务开会时超哥也会叫上我一起交流，连锁线业务有三人，超哥开会的流程大概可以分为二段，一段是各业务汇报本周工作进展，另一段是超哥的反馈（点评--批评与表扬，下周工作重点），参加了几次周例会后，我发现超哥批评多、表扬少，对他们三人的工作不太满意，特别是业务员甲，每次开会都被批，超哥让其去开发中小型连锁，谈品种上架，一个月过去了，没进展，卡在那，原因不是上架费太高就是结款方式或铺底货数量谈不拢，业务员甲是左右为难，连锁的要求超哥不同意，超哥给的政策，连锁又不答应。

相同的情景每周例会上都会重演一次。

一次周例会后，我在回家的路上考虑好久，最终决定直率的把我的意见反馈给超哥。

我说：你要么放权给业务员去做，就按他提的方案来；要么你自己带着业务员去谈...

我说了之后，超哥应该是听进去了一些，按业务员提的方案批了，开了一些连锁。

合作没有对与错，只有你情我愿，谁都想自己的利益最大化，最终双方能合作一定是找到了平衡点。

这件事给了我一个警醒，带团队，做领导，尽量不要以权压人，要以理服人或以事实服人（做给员工看）。

也提醒管理者要不时走出办公室，多跑跑市场，多接接地气。

你在办公室，你是王者，员工都让着你、忍着你，那怕你是胡说八道。

但去到市场，你放心，客户不会这样对你，冷不防的一盆冷水会让你清醒很多。

人清醒了，决策才会正确，事情才能做成，多好！