医药代表：从外企到内资

来源 | 思齐俱乐部

作者 | 长老姓唐

每个人选择不同，当历史尚未发生时，没有终局就没有答案。

相信很多在外企浸润多年的小伙伴们，初跳槽到内资医药企业时，是抱着“救世主”的心态的。而又有一些在看似“象牙塔”中的人，觉得去内资企业是在“自废武功”。但内资的小伙伴们却又是另一个视角：“请开始你的表演，看看这次这位能唱多久。”

01

为什么会是这样

这是涉及到价值观层面的冲突。而这场冲突的表象则常常体现在对自身商业模式的自信心上。

而实际情况是，得益于长时间年复合增长率超过20%的高速增长，外企和内企都建立了自己的“企业自信”，也都认为自己是“天选之子”，并由此产生了巨大的文化代沟。而那些试图跨越这个代沟的人，则是将自己置于这种冲突的中心。

而由于在外企工作的很多人普遍能说能写，所以有了这样一种舆论氛围——外企才是“天选之子”，内资企业要“外企化”才能继续获得生存的机会。

殊不知当年外企很多操作手法也是十分“内企化”，然后才成功的走到了今天。

但实际上这场竞赛，不是百米赛，也不是四百米赛，而是一场马拉松长跑。如果假设未来的一天，中国会重新引领世界，那么今日中国市场的胜负，则是国际奥运会前的一场预演。

而仅从当下的数字来看，中国贡献了世界经济体30%以上的增长数额，所以得中国市场者是在赢得明天。因为毕竟投资人看财报的多，营收和净利润增长比通常是最有说服力的。

所以就当下而言，恰如我们还处于高中一年级的阶段，在月考中可能有所领先，但不意味着高考能取得好的名次。更何况月考出题人和高考出题人还大概率不一样。

而那些所谓的“企业文化自信”，如果回归到财报数字，再品品有没有“企业财务自信”吧。毕竟，没有钱的自信，从现实主义角度，其实一定程度上是把自己变成了“孔乙己”——虽然这句话有点刻薄。

02

同样“幸存”，却不一样的“内心戏”

讲到这里，是时候抛出另一个长时间沉默的事实了——内资企业中的“幸存者”，也与外资企业中“幸存者”一样，有着自己的企业文化自信。遗憾的是，有的时候他们的自信被粗暴地贴上了“土包子”或者“过时”的标签，而不被局外人理解其强大的内生动力。

很多内企和外企所赖以生存的客户群和产品类型是不一致的，内企基本盘大多在县级市场，外企基本盘大多在大型三级医院市场。所以用外企市场医学驱动的模式去啃县级市场，是非常吃力的。而若用县级市场的模式去拓展三级医院市场，又会出现诸多困难。

讲到这里，大家应该能够发现一些问题了：很多外企在拓展县域市场时，通常会模仿内企的做法。而很多内企在拓展三级医院市场时，也会向外企运营模式靠近。

因此从外企进入内企时，内心戏可以有，但不用太多。县域市场的经营之道，我们不懂，也基本上没做过，应当慎重评论，所以我们谈不上是“救世主”。

如果该司战略意图明显，意在建立三级医院市场团队及深耕三级医院市场，则意在招聘一批熟手做“生力军”。而之于个人而言，在进入一家企业之初，要先成为“螺丝钉”，再可能成为“生力军”。

03

为何要先成为“螺丝钉”

任何一家企业，尤其是能够存活五年以上的企业，都有着自己的一套相对成熟的价值观——无论其是否归纳总结出来。

这就意味着，这些企业在吸纳新鲜血液进入时，首先考虑的是来的人要服从，即遵守组织现有的价值体系，否则自己极容易陷入邯郸学步、最终不知如何走路的困境。

也就是说，在发生价值导向和管理规范的冲突时，首先要理解企业主体的思维逻辑，而把自己既往的经验及认知放到次要的角度，才有可能在初期的企业文化价值冲突中得到解决的方法。

而作为外来进入者，我们在进入一个价值体系有差异的组织时，若要减少事务冲突与自己内心的不适，可以暂时不考虑价值观而仅聚焦于事务，先做好事再谈其他的，用实际行动来证明自己；而在基本理解新组织所思所想之后，再尝试用他们的思维模式去说服他们。

这样的话，自己不至于陷入孤掌难鸣的境地。因为本质上讲，这个组织也是倾向于变化，然后才会接纳新的思想和人员进入。而我们要想成为“生力军”，要找到少的对立面、多的支持面时，才可能去践行成功。

所以若回到“跳槽”的角度，有的人一直跳，却跳不出那个圈子，那就更需要祈祷其所信奉的商业模式能够最终成功。而对于个人而言，尝试去适应风格迥异的组织文化，或许也是对受雇能力新的提升。每个人选择不同，当历史尚未发生时，没有终局就没有答案。

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最后的建议

历史是胜利者书写的，更何况现在还没出现胜利者。

坚持相互学习，直到我们都活成了自己曾经讨厌的那个样子时，或许成功也就随之而来。

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