2020年突发的疫情把医疗行业的关注度推到了前所未有的高度。聚光灯下，这场百年来对社会最大的挑战成为企业难得的“试金石”，用以检验企业的既定策略能否应对高速变化的市场环境，能否在失速时保持韧性和敏捷性。而企业最终是否会在这场变局中继续站立在桥头堡位置，终究得看打下攻坚战的那支团队是否具备了以不变应万变的能力。
近日，E药经理人采访了西安杨森人力资源负责人周立平女士，试图从西安杨森人才观入手剖析
西安杨森在过去30个月实现在中国获批或上市24款新药和新适应症，覆盖精神、血液、免疫、传染病以及肺动脉高压等疾病领域，成为同期创新药物引入最多的外资药企。2020年的西安杨森在创新方面继续加码，在免疫领域斩获了全新作用机制的银屑病治疗药物。
西安杨森在业界享有“黄埔军校”的称号，这不仅源于其35年扎根中国的历史沿革，更是归因于其为中国医药行业不断带来专业化的管理方法，特别是创新型的人才培训体系。我们从周立平所描述的杨森人的特点或可知一二。她带领的杨森人力资源团队最看重的考核内容——是否真的能够贴近业务，是否有勇气和能力去“跨界”。
“如今，创新药品的价值不再由单一部门交付，它要求医药代表、市场部、准入部门、医学事务等多个专业部门像齿轮一样协同合作，才能够精准快速的为医务人员提供科学创新的解决方案，帮助患者实现最大化治疗效果。”
打破组织架构的部门边界，为员工提供全面了解业务的机会，周立平用“斜杠青年”来形容这种跨越壁垒的工作方式，通过把多部门角色组织在一起，建立更高效的工作和交流平台，这是周立平很引以为傲的西安杨森人才的新生态体系。
2017年，西安杨森制定“跨部门能力建设”目标，重新升级和迭代原有的人才发展项目，并且开发引入新的人才培养计划。例如，之前针对高潜力的地区经理所设计的发展项目迭代升级，参与人员由销售人员扩展到市场准入、医学事务和市场部，项目也随之更名为“最有价值球员”（MVP）项目。每一个参与者必须去其他部门短期全职工作，通过浸入式体验更好地去理解业务，站在不同角度去看待同一问题，这将帮助他们增加对于公司整体业务理解的“深度”和“广度”。
周立平与E药经理人分享了一个MVP项目中来自治疗多发性骨髓瘤产品万珂®的案例。到2020年，该款产品刚好引入中国15年，在万珂®来到中国之前，多发性骨髓瘤在中国医学界是包含在血癌这样一个宽泛的概念中，并没有针对性的研究和治疗方案。目前，中国在多发性骨髓瘤领域里的一批临床医生正是在万珂®引入之初开始与西安杨森医学部共同推进专业教育，从而认知了血癌范畴内多发性骨髓瘤的细分领域。关于这个疾病的早期诊断、干预、治疗，以及整个疾病的管理进程，也伴随着这款产品进入中国而逐步得到发展。面对如今高度竞争的骨髓瘤产品市场，如何更好地自我定位，并承接后续新产品的到来，MVP们在项目中展开了积极地探索。
参与MVP项目的几位来自市场部门的培训学员在医学部轮岗结束时，用《致橡树》那首诗描述了他们的心情。一方面，他们感受到医学事务与市场部门密不可分，大家看起来是两棵树，但其实根是连在一起的；同时，他们认知到医学部是直接影响创新治疗解决方案得以惠及患者的重要环节。他们需要把一个疾病治疗的概念带给临床医学人士，帮助医生了解最新的药物治疗解决方案。他们的工作与品牌无关，与商业利益无关，而是帮助临床医学专业人士了解药学相关的最新进展，从而对于一个细分的治疗领域带去新的解决方案。
西安杨森在人才培养方面有着长期的承诺，其目标非常明确，就是要打造战略性组织能力，随时为业务需求提供坚实有力的支撑。当下，周立平带领人力资源团队与业务部门联合制定出针对每一类人才的培养工具和平台，识别高潜力人才，提供发挥每位员工所长的职业规划和发展机制。尽管培养项目各具特色，但是全部采用了相同的培训逻辑，那就是推动这些员工到不同的部门、不同的岗位去尝试新的工作内容，打破他们既有的核心经验，拓宽视野，在西安杨森内创造各自的成功故事。
目前，这种打破组织部门边界的做法，已经在西安杨森的各个业务板块得以实践，新的生态体系持续得到完善，每一个参与其中的员工都在这种跨部门的合作过程中体验到打破壁垒所产生的效果，认知到自己工作所产生的新价值。
西安杨森的管培生项目在业内拥有良好的口碑。为了帮助行业新人们从工作初期就建立贴近业务的意识，管培生有机会在不同职能部门轮岗，而且必须有一岗在销售。通过深入一线，管培生们才能从活生生的患者故事和亲眼所见的医患交流中感受到患者的真实需求，通过第一手的市场洞察，了解医生做出治疗决策的过程，从而理解所在行业和所从事的工作的价值是什么。
在加入西安杨森的十余年里，周立平的职业履历每两年便得到一次更新，几乎每一次都是去到一个全新的领域重新开始。如今，她已经从最初的OTC业务的人力资源业务伙伴，发展为综合覆盖制药业务、研发、外部创新和职能部门的人力资源负责人。打破组织部门边界，实现融合协作的人才策略在她自己身上得到验证。
“我们把对人的信任、对人的潜力以及对人的学习和适应能力发挥到极致，让员工能够看到在这个组织里面充满机会。”周立平对西安杨森的人才战略如此评价。
2020年的疫情加速了西安杨森建立的跨界组织生态。“在这种模式下，物理上的距离都不再是挑战，我们更加关注如何更好地感召他人，更好地学习和适应，用更加创新的解决方案去解决问题。”周立平说到。
西安杨森的企业文化是建立在一个非常重要的价值体系上，那就是深深植入每一名员工血液中的强生《我们的信条》。在过去35年的发展中，无论市场环境如何变化，西安杨森的价值观从未改变。信条里包含了杨森人共有的价值观、行为规范与行为准则。
与那些不断追逐下一个“风口”的行业不同，医药是一个实现投入回报周期十分长的行业，新药的研发需要投入数十年的努力，需要极大的容错空间。而吃透一个疾病领域，研究清楚产业链相关的方方面面，也需要长期、持续、专注的深耕。沉不下心来，则无法服务好患者和医生的需求。投身医药行业，需要一颗不变的赤子之心。杨森人的特殊气质被不变的信条塑造着，“我们一直秉持信条，永远把客户放在首位，心怀对员工发自内心的长期承诺，用同理心对待患者。”那些选择了杨森，被杨森选择，并在杨森扎下根来的杨森人，终究是因为自己清楚的了解自己所在职业所能创造出的社会价值，并愿意为实现这种社会价值而持续努力和付出的。
在周立平看来，杨森人具有标签性的气质在于“真实”：因为非常清楚自己所追求的目标是什么，所要创造的价值是什么，真实、务实、高效变得顺理成章，“在西安杨森，大家都在用最快最高效的方式解决业务发展中所面对的问题。”因为只有真实面对问题，才有可能在不断变化中快速解决问题。
但这种“真实”并非自我，恰恰相反，它来自于强大的“同理心”：那些从管培生生涯就开始建立的“换位思考”的同理和共情能力，正是他们以真诚的态度去理解患者和医生需求的内在驱动力。
“未来，我希望我们的信条和人才培养理念能够有机会影响更多中国医药人，希望每一位走出去的杨森人，可以把我们的价值观和企业文化介绍给更多同行；同时，我也希望他们能够被同行所欣赏和尊敬，我觉得这个很重要。”周立平在采访结束前向总结说道。
过去的“黄埔军校”，今日的创新先锋。西安杨森在中国发展的35年，见证了改革开放以来中国医药行业的跨越式发展，为中国制药行业专业化人才发展带来巨大的影响。
当前，在新的市场环境下，西安杨森正在审时度势，用变的魄力和不变的执着，再一次带领员工大踏步走在行业的前沿，以其对人才发展的长期承诺和先进的培养理念，成为医药行业的一面旗帜。
问：面试千禧一代与面试行业资深人才时，会有哪些不同的标准？
答：医药行业的性质决定，无论哪个工作岗位都需要有长远的思考和久耕不辍的努力，以及发自内心地想要创造价值，服务于患者的强烈愿望。因此对于刚刚踏入职场的年轻人，我关注两点：是否发自内心地认同医药行业，是否能够真诚地表达自己。
对于行业资深人员来说，我更关注他们的学习和应变能力。我们希望看到他们如何运用过往经验运用到新的业务场景里面去，并且愿意接受跨部门跨职能的挑战，很快地学习和适应，这一点非常重要。另一方面，跨团队的领导力也非常重要。在组织里面经常会有一些非常优秀的人才，他们的职位并不高，但是他们知道如何影响和带动他人，来自不同部门的同事愿意跟随他一起工作。这种领导力非常重要。
答：西安杨森最大的优势就在于我们关注对人的培养，并且有长期的承诺。公司多元化的业务布局，能够让员工在不离开公司的前提下有更多的职业选择和体验。
答：2013年我被选中参与强生国际人才发展项目，从中国OTC业务人力资源负责人岗位被派到美国总部做肿瘤业务的人力资源负责人。跨区域、跨疾病领域、跨语言的工作体验，给了我极大的挑战、压力以及动力，也是我个人发展印象最深的一次经历。回溯那段时间，我在跨界接受挑战的时候，其实，公司承担了比我更大的风险。
2020年医保目录调整方案来了！这些进、这些出！2020年获批新药或无缘此次调整！
8月3日下午，国家医保局发布《2020年国家医保药品目录调整工作方案（征求意见稿）》，向社会征求意见。 根据上述征求意见稿，今年8-9月为2020版医保目录企业申报期，9-10月为专家评审阶段，而10-11月为谈判和竞价阶段，并最终将于年底公布2020版医保目录。 ...
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