砍价50%成标配，集采新常态下，第三方商业化平台的新思路_职场_医行号

作者：健识君

来源：健识局

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2003年“非典”疫情期间，有一种药品成为当时的“时尚”。

因为对SARS病毒的机理了解并不是很清晰，加之治疗技术有限，民众纷纷寻求身边平常可及的药物，希望能够提高免疫力。两种药品一时被捧上“神坛”：一个是中药板蓝根，另一个是西药维生素C泡腾片。

就在疫情焦灼的2003年3月，生产和销售维生素C泡腾片“力度伸”的瑞士罗氏制药做出了一个大胆的举动：将“力度伸”在浙江地区的销售权交给了一家本土企业。

当天的新闻发布会现场上，在喝完一杯酸酸的维生素C水之后，所有人都发出了这样的疑问：如此热门的产品，罗氏怎么会舍得交给别人来卖？

其实罗氏的想法很简单：“力度伸”面向的是广大零售药店，而罗氏的专长是在医院渠道。把销售权交出去，罗氏反而能获得便利： 不用安排大量销售人员，同样可以分享销售收益。

这可能是改革开放以来，中国引发争议最多的一次药品“销售外包”事件。在当时国人的观念里，企业辛辛苦苦做出的好产品，如果销售不牢牢抓在自己手里，总觉得不踏实。

实际上，用双赢的模式实现利益最大化，才是企业最应该考虑的目标。依靠第三方商业化平台进行药品销售的外包，这一理念最早从国外引进，最初也是一批外资药企更加接受和认可。不过， 随着我国医药市场不断地深入变革，“让专业的人做专业的事”成为被广泛接受的观点。

医药商业模式剧变

百洋提供解决之道

2月3日，上海西郊的龙柏饭店，不少人在草坪上焦急地等待着。头顶起降虹桥机场的飞机发出轰鸣的噪音，他们竟是浑然不觉。

会场里正在举行的，是国家组织的第四批药品集中带量采购的报价。120多家生产企业、45款药物、300多种不同品牌和规格的药品，一张“申报信息一览表”决定了哪些药品能够在未来两年获得稳定的销量。

同前几次集采一样，企业根据自身的条件，向国家医保局报出自己能接受的最低价格。只要不超过医保局规定的最高限价，每家企业都有机会。

不出意外地，青岛百洋制药的“盐酸度洛西汀肠溶胶囊”成功中选，14粒一盒的价格降到了8.25元，平均每粒不到6毛钱。这款治疗抑郁症的药物已经是百洋制药旗下第三款同时获得中国国家药监局和美国FDA批准上市的高端仿制药物。

然而， 制药只是百洋的部分业务，这家公司更大的优势，恰恰针对集采中没能中标的企业和品种。 他们如何面对集采后的市场？百洋已经规划好了方向。

像安斯泰来的前列腺药物“哈乐”，这是一个成熟的、过专利期的原研药物。在第三轮国家集采中，安斯泰来策略性放弃了集采的医院渠道。因为安斯泰来认为自家品牌在市场存在既有用户群，既然集采后患者不大可能在医院买到，就可以转向零售市场。“对于这种长期重复使用的产品，会有长尾效应的。" 百洋医药董事长付钢透露，通过百洋，这个品种已在零售市场实现了巨大的提升。

国家医保局组织的药品价格谈判和集中带量采购彻底改变了中国医药行业的商业模式。尤其是在今年1月16日，国务院明确集采将“常态化、制度化”之后，用量大、销售额高的药品陆续纳入集采范畴，已经是板上钉钉的事情。

2月3日晚，国家医保局披露了第四轮集采整体情况：药价平均降幅达到52%。 “砍掉一半以上的虚高价格”，成为四轮集采的标准设置。

在这样的格局下，未进入集采的企业自然销售压力巨大；即便进了集采，药企也很难躺赢： 一来，在中选省份之外，市场如何开拓成为难题；二来，企业不知道两年的采购周期之后，局面会变成怎样。

2020年，上海等多个省市的患者买不到拜耳的糖尿病药物“拜糖苹”，引发社会热议。“拜糖苹”进入第二轮国家集采后，上海并不是其中选省份，拜耳公司的销售力量难以顾及，以至于产生了局部断供的现象。

医生、患者、药店都急切需要解决这样的难题。

面向创新市场

第三方商业外包如何助力

在美国，创新药物研发有所谓的“VIC模式”，即科学家提供知识产权，资本负责投资，各类外包机构负责研发、生产和销售。在这一模式下，一款创新药物可能只需要两三个人的核心团队，就能实现开发和全球的商业化。

研发、生产和销售皆能外包，这无疑是对传统制药思维的挑战。付钢表示：“像国内很多创新药的基础研发都在与药明康德合作，到了临床阶段则会找泰格医药。”制药前端外包已成常态，而凯莱英、合全药业等中部生产外包企业也逐渐壮大， 末端的商业化平台，却一直未能形成势力 。

事实上，让主要精力投于研发的创新药企布局大量销售队伍，对企业来说并不是最优选择。然而现实中，由于创新药独特的疗效和市场定位，其市场推广需要专业精准的营销能力，企业往往不得不自建队伍，以保障产品的学术营销不走样变形。

而另外一端，中国还有特殊的“过专利期原研药”问题。这些品种多为外资药企所有，长期享受“超国民待遇”，价格远高于国内仿制药。外资药企依靠强大的销售团队，投入巨额的费用，才使这些原研药的患者教育工作深入人心。

但随着中国医药市场的整体重塑， 创新药享受市场独占期的时间越来越短，过专利期原研药维持高价的可能性越来越低。 两者都需要回答的同一个问题是：企业还如何维持大规模的销售队伍？

“不 能为了一两辆车去造一条高速公路。” 这是付钢很形象的比喻。对于国内创新药企来说，初创期品种少，从头做商业化成本非常高，一些企业甚至通过代理其他品种销售的方式“养队伍”；而未进入集采的外资原研药，在院外市场需要不同的打法，这也不是以往的销售力量能在短期内实现的。

百洋搭建的就是一个产业链下游的第三方商业化平台，这是医药行业专业化分工的必然趋势。 在集采之外的院外市场，百洋有着深厚的积淀。

付钢介绍：“很多品种没进医保或者集采掉标后，往往会选择在药店销售。中国有40多万家药店，我们覆盖了30多万家，几乎对每家药店都打了标签。”

这就是百洋完整的全数据平台，有药店数据和医院数据，平台分析显示，其中的539家特药专业药房，其肿瘤药的销售量占到中国所有药店的80%。对于这些专业药房，百洋详尽掌握其与医院的距离、专业服务能力评估，并且持续向这些药店提供专业培训，将不同领域专业特药的属性一一讲解，督促药店做好依从性解释、患者服务等工作。

凭借这一整套第三方商业化服务体系， 百洋已和武田、西安杨森、安斯泰来、雅培、益普生等制药巨头达成合作，提供专业的全渠道商业化服务。

“让第三方商业化平台与第三方研发平台药明康德、第三方临床观察平台泰格等企业一起在产业链不同环节释放价值”，这是百洋的目标，也是中国医药行业未来必然要走向的阶段。在这个过程中，转型越早，获益越大。